【管理洞察】人才梯隊(duì)建設(shè)，別只在培訓(xùn)上較勁！
這些年，企業(yè)越來越重視人才，在培訓(xùn)上，也越加舍得投入；尤其在梯隊(duì)人才建設(shè)上， HR們也極盡探索，開發(fā)出很多好的培訓(xùn)項(xiàng)目，收效喜人。
不過，卻還是有不少企業(yè)發(fā)現(xiàn)，精心設(shè)置的培訓(xùn)項(xiàng)目，仍舊無法緩解企業(yè)的人才短缺之痛；連著幾期班辦下來，甚至有的連達(dá)到受訓(xùn)資格的學(xué)員也選不出來。企業(yè)需要的是復(fù)合型人才，訓(xùn)后的學(xué)員短期內(nèi)大多無法勝任，一些學(xué)員甚至因晉升無望而選擇離職。
原因何在？
想起一位企業(yè)老總講過的一個(gè)段子:
“關(guān)于銷售原因分析，無論你到哪家門店問導(dǎo)購，答案都會(huì)一模一樣。如果銷售得好，原因離不開貨品好、價(jià)格或政策好，當(dāng)然一定也還有員工的努力；如果銷售不好，原因就是：下雨/雪了”。
每每想起這個(gè)段子，啞然失笑，感概萬千；同樣思維者，豈止僅在終端？當(dāng)然，HR們是善于自我檢省的，可惜也只習(xí)慣于從培訓(xùn)本身找原因；誠然，梯隊(duì)人才建設(shè)好，培訓(xùn)少不了；可梯隊(duì)人才建設(shè)不好，就只是培訓(xùn)沒做好？
其實(shí)，企業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)，功夫在“詩”外！若效果不佳，除了從培訓(xùn)本身找原因外，企業(yè)還應(yīng)從如下三維度進(jìn)行檢�。�
01
開發(fā)導(dǎo)向是否正確清晰
一次，給總裁班學(xué)員講授戰(zhàn)略HR管理的課程；談到梯隊(duì)人才培養(yǎng)，我問了如下問題：你是想為某個(gè)崗位精心挑選一兩個(gè)候選人來培養(yǎng)，還是為關(guān)鍵崗位群而培養(yǎng)一批潛力人才？
學(xué)員有些發(fā)懵；實(shí)際上，為關(guān)鍵崗位挑選一兩名目標(biāo)候選人，按照崗位要求，進(jìn)行精準(zhǔn)培訓(xùn)和補(bǔ)短，這是企業(yè)的傳統(tǒng)做法；過去諸多年里，很多世界500強(qiáng)企業(yè)，就是靠著這樣的方法，以精準(zhǔn)的人才甄選和培養(yǎng)，標(biāo)準(zhǔn)化的人才更替圖，完成了各級(jí)管理人員的迭代；流程清晰，準(zhǔn)備充足，四平八穩(wěn)。
不過，環(huán)境變了，就在這短短數(shù)年間。
隨著科技的變革，帶來人們生活方式乃至社會(huì)的重大變革；商業(yè)模式和規(guī)則發(fā)生翻天覆地的變化，很多放之四海而皆準(zhǔn)的規(guī)則已不再適用，傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系早已面目全非。縱覽北上廣深，你今天搬個(gè)家，刷個(gè)墻，封扇窗，調(diào)整下作息時(shí)間，改變下班車線路……都可能有人提出離職；更何況，員工的職業(yè)規(guī)劃自主性越來越強(qiáng)，崗位所需的知識(shí)和技能好像隨時(shí)都在發(fā)生變化……采用傳統(tǒng)的繼任計(jì)劃，企業(yè)很可能竹籃打水一場空。
獨(dú)樂樂莫如眾樂樂，企業(yè)與其把未來押寶在一兩根“獨(dú)苗”上，莫如批量選拔潛力人才；培養(yǎng)方向從精準(zhǔn)到模糊（精確到關(guān)鍵崗位群而非單個(gè)崗位），這似乎更靠譜些；不過，為關(guān)鍵崗位群培養(yǎng)一批潛力人才；和為一個(gè)崗位精心培養(yǎng)一兩個(gè)人才，體量不一樣，方式方法也迥然不同。
很多五百強(qiáng)企業(yè)，如百事可樂、IBM等，早已取消傳統(tǒng)的繼任計(jì)劃，代之以另外一套培養(yǎng)體系；對(duì)于目標(biāo)崗位所進(jìn)行的人才儲(chǔ)備，采用關(guān)鍵崗位群的方式。比如華為，內(nèi)部每一個(gè)體系都精選出幾個(gè)關(guān)鍵崗位，來進(jìn)行整個(gè)崗位群的儲(chǔ)備。譬如說在市場體系里面，就有“大T部長“和”國家代表“這兩個(gè)關(guān)鍵崗位。像”國家代表“崗位數(shù)會(huì)覆蓋上百個(gè)崗位，針對(duì)關(guān)鍵崗位來選拔一批潛力人才，通過有挑戰(zhàn)性的工作、輪崗、帶練和專項(xiàng)任務(wù)等，為員工提供最好的機(jī)會(huì)和曝光度。
另外，在候選人選拔標(biāo)準(zhǔn)上，應(yīng)關(guān)注其是否為“可造”之才而不僅僅是當(dāng)下可用之才；因?yàn)槠髽I(yè)是為未來培養(yǎng)人才的，現(xiàn)崗位優(yōu)秀不代表其在更高的崗位上也能做好；所以，除了常規(guī)的業(yè)績考核，企業(yè)還要考核候選人的潛力，比如使命感，跨領(lǐng)域?qū)W習(xí)能力，創(chuàng)新能力，情商等等；選拔導(dǎo)向不同，人選不同，結(jié)果則大不同。
再有，在開發(fā)導(dǎo)向上，應(yīng)盡可能與員工當(dāng)下的工作目標(biāo)緊密相關(guān)；依據(jù)工作目標(biāo)，結(jié)合發(fā)展意愿，所制定的成長規(guī)劃才會(huì)被員工重視并能落到實(shí)處；并且，上級(jí)或?qū)熞矐?yīng)參與進(jìn)來，為其提供建議，幫助員工了解階段目標(biāo)和任務(wù)，協(xié)同改進(jìn)并有效記錄。 唯如此，才能讓員工和上級(jí)重視，也才能給到員工一定壓力，從而帶來快速的變化和成長。
總之，批量員工培養(yǎng)，入門粗獷，思考要精細(xì)，帶練方式要能扎實(shí)地融入到員工日常的工作中；身處大變革時(shí)代，激發(fā)出員工身上的潛在優(yōu)勢(shì)，而不是面對(duì)未來的崗位機(jī)械地彌補(bǔ)短板，或許是未來人才培養(yǎng)的主旋律。
02
保障機(jī)制是否完備有效
在培訓(xùn)開發(fā)上，很多企業(yè)都存在誤區(qū)，似乎只有經(jīng)過課堂培訓(xùn)，員工才能成長；其實(shí)，最好的培訓(xùn)就是給到員工更多的鍛煉機(jī)會(huì)，讓員工”干中學(xué)”。筆者曾輔導(dǎo)過一家國內(nèi)A股上市公司，該公司非常重視培訓(xùn)，不僅有自己的企業(yè)學(xué)院，甚至把學(xué)歷教育也引入企業(yè)內(nèi)部；每年培訓(xùn)費(fèi)用過千萬；可讓CEO苦惱的是：企業(yè)在員工培訓(xùn)上投入了大量時(shí)間和金錢，員工的成長卻低于預(yù)期；梯隊(duì)人才的培養(yǎng)項(xiàng)目年年做，可用人時(shí)卻總是發(fā)現(xiàn)無人可用。
項(xiàng)目組經(jīng)過調(diào)研和分析得出結(jié)論：部門各自為政，缺乏輪崗機(jī)制、管理者帶練意識(shí)和技能薄弱是造成人才成長遲緩的三大關(guān)鍵要素。
CEO感嘆，公司成立之初，無品牌無實(shí)力，也招不到太多優(yōu)秀人才；市場好了，人員就老是不夠用；哪里有需要，就從整個(gè)公司里“矬子拔大個(gè)”。有的一個(gè)人頂2個(gè)甚至3個(gè)用，反倒鍛煉出了一批人才，各部門領(lǐng)軍人物大都是這樣成長起來的，很多人都有著至少兩個(gè)領(lǐng)域的復(fù)合經(jīng)驗(yàn)。而今，公司規(guī)模大了，各部門卻成了鐵板一塊，幾千人的公司，橫向幾乎沒有流動(dòng)；員工若得罪上司，無論你績效怎么優(yōu)秀，也只有離開；因?yàn)槠渌块T無論如何也不敢要；甚至有的要先辦離職手續(xù)，隔上半年，避過風(fēng)頭后才能到其他部門重新入職。這樣的文化和氛圍下，員工談何成長？
該公司的老員工大都具備如下特點(diǎn)：忠誠、敬業(yè)、重復(fù)性工作效率高；但技能單一，創(chuàng)新性和學(xué)習(xí)力較弱。CEO憂心忡忡：市場壓力越來越大，對(duì)復(fù)合型人才的需求也越來越多，但公司自身卻缺乏復(fù)合型人才成長的土壤。盡管高管團(tuán)隊(duì)也認(rèn)為輪崗是解決人才能力單一、人才板結(jié)的必要途徑，但大家都憂心忡忡，生怕會(huì)影響到眼前的業(yè)務(wù)。
其實(shí)，企業(yè)的發(fā)展，總會(huì)伴隨著一系列的選擇題；好比一個(gè)簡單的輪崗，就涉及到短期利益和長期利益，局部利益和整體利益、企業(yè)利益和員工利益等等諸多的選擇。
說實(shí)話，誰做領(lǐng)導(dǎo)，都喜歡用熟手；好不容易培養(yǎng)好，好不容易有了默契，拱手把優(yōu)秀下屬讓給其他部門，都會(huì)舍不得，更何況大家都面臨著較大的業(yè)績壓力。誠然，員工到了新崗位，必須經(jīng)過一段時(shí)間的適應(yīng)期，若帶練不好，短期內(nèi)業(yè)績確實(shí)會(huì)受到一些影響；但同時(shí)，我們更應(yīng)該看到，員工主動(dòng)到了新崗位，會(huì)從新的挑戰(zhàn)中獲得更大的激勵(lì)，用嶄新的眼光審視問題，帶來工作流程或思路的優(yōu)化；而這些，會(huì)遠(yuǎn)超過生產(chǎn)率短期下降所帶來的損失。況且，同一員工同一崗位多年，所形成的思想和意識(shí)僵化，或許是企業(yè)最大的成本。
該公司現(xiàn)狀是：相當(dāng)一部分管理者已難以跟上變化，習(xí)慣身先士卒和簡單管理，下屬成長緩慢，企業(yè)后繼乏人；在早已變化的環(huán)境下，看不到變化，仍舊慣性和經(jīng)驗(yàn)主導(dǎo)，甚至筒倉思維；若不抓緊變革，即便企業(yè)保住了萎縮的業(yè)績，卻很可能因變革遲緩而丟掉未來。
另外，企業(yè)人才快速成長的機(jī)制不僅僅是輪崗，企業(yè)在選、用、育、留、勵(lì)每個(gè)環(huán)節(jié)的機(jī)制和文化都對(duì)人才是否能快速成長影響深遠(yuǎn)；可喜的是，CEO力主變革，與項(xiàng)目組達(dá)成了高度共識(shí)；于是，項(xiàng)目組給該公司開出了漸進(jìn)式系列“改良藥方”：
第一步，優(yōu)化HR組織架構(gòu)和流程制度，強(qiáng)化總部HR對(duì)核心崗位人員的統(tǒng)籌管理。
第二步，對(duì)中高層管理者進(jìn)行培訓(xùn)，聚焦在戰(zhàn)略意識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)力、教練技術(shù)等維度。
第三步，出臺(tái)干部管理制度；將輪崗、人才培養(yǎng)帶練、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等明確納入管理者職能。明確管理者既要出業(yè)績，又要出人才；并強(qiáng)調(diào)，凡晉升經(jīng)理及以上崗位者，原則上必須擁有跨兩個(gè)領(lǐng)域的復(fù)合工作經(jīng)歷。
第四步：完善考核機(jī)制，將下屬輪崗、帶練數(shù)量、為公司輸送人才數(shù)量以及跨部門培訓(xùn)交流次數(shù)等指標(biāo)納入管理者考核；管理者考核不達(dá)標(biāo)的，與其獎(jiǎng)金和晉升掛鉤。
第五步，暢通職業(yè)發(fā)展通道，明確晉升規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，建立員工晉升述職機(jī)制；啟動(dòng)優(yōu)才的IDP輔導(dǎo)。
第六步，建立導(dǎo)師帶練及考核制度；明確每位管理者導(dǎo)師，除下屬外，需至少跨部門帶練一位人才；
第七步，頒布輪崗機(jī)制。
第八步，啟動(dòng)標(biāo)桿崗位的晉升述職。
第九步，全員宣貫動(dòng)員，逐層輔導(dǎo)落地。
在該公司，我們下了“猛藥”：強(qiáng)制輪崗。對(duì)同一崗位任職超過五年，工作內(nèi)容無較大變化，業(yè)績達(dá)標(biāo)，年齡達(dá)標(biāo)，且盤點(diǎn)成績進(jìn)入前50%的員工；在個(gè)人自愿的前提下，要求部門必須安排輪崗；其實(shí)，強(qiáng)制輪崗看似比較剛性，在操作時(shí)，我們加入了很多彈性，畢竟公司要靠業(yè)績說話，短期內(nèi)人員波動(dòng)過大畢竟是弊多利少。所以，盡管口號(hào)喊得比較高，但項(xiàng)目組在實(shí)施上做了很多緩沖設(shè)計(jì)：
首先，輪崗類別，有長期和短期之分，比如短期輪崗，少則一個(gè)月即可完成，并可根據(jù)工作忙、淡季靈活調(diào)節(jié)，連續(xù)累積；其次，輪崗范圍，可根據(jù)部門實(shí)際，先部門內(nèi)后部門外；這樣就給跨部門輪崗先打下基礎(chǔ)；再有，從執(zhí)行時(shí)限上，要求各部門規(guī)劃先行，但落地考核從易到難，最多可有一年的準(zhǔn)備時(shí)間；另外，在輪崗工作交接及責(zé)任歸屬方面也做了詳盡安排，確保穩(wěn)步過渡。
其實(shí)，再好的人才培養(yǎng)體系也比不上機(jī)制釋放所帶來的活力；只是很多人想到了，但不見得做到；說到底還是價(jià)值觀的問題；意識(shí)轉(zhuǎn)變最重要。說也奇怪，當(dāng)企業(yè)“以工作為中心“，業(yè)績往往不盡如意；當(dāng)企業(yè)開始”以人為中心“，人滿意了，人成長了，業(yè)績卻水漲船高。
騰訊公司在幾年前就推出了“活水計(jì)劃”，尺度很大，員工可瞞著上司內(nèi)部競聘，考官們也必須要為候選人保密；華為若干年前的乾坤大挪移，將大批研發(fā)人員直接推向一線……其實(shí)，每個(gè)企業(yè)擁有的優(yōu)秀人才都比預(yù)想的多，關(guān)鍵在于你是否有好的機(jī)制確保人才能脫穎而出，并加速成長。
03
HR管理體系是否科學(xué)合理
盡管梯隊(duì)人才的培養(yǎng)方式以關(guān)鍵崗位群展開，形式比較粗獷，但個(gè)中安排卻要比以往更加精細(xì)；企業(yè)HR管理往往是由如下幾個(gè)問題串起：企業(yè)是否需要人？什么時(shí)候需要？需要多少？需要什么樣的人？從哪里尋找？如何甄選TA？如何吸引TA？如何激勵(lì)TA？如何留住TA？如何發(fā)展TA？這幾個(gè)問題看似簡單，卻相互聯(lián)系和作用，貫穿HR管理的全系統(tǒng)，一個(gè)環(huán)節(jié)不到位，就可能影響到其他乃至全部。
所以，企業(yè)的梯隊(duì)人才培養(yǎng)開發(fā)，必須從戰(zhàn)略、組織、流程進(jìn)行梳理，對(duì)內(nèi)外環(huán)境分析，制定HR規(guī)劃，清晰核心崗位未來的人員需求和供給情況，明確未來幾年HR管理的目標(biāo)和導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)在HR管理上可能面臨的問題以及應(yīng)對(duì)策略做好籌劃；企業(yè)人才梯隊(duì)的培養(yǎng)效果，取決于企業(yè)組織機(jī)制、文化以及HR管理全模塊的協(xié)同運(yùn)行效果。
04
總結(jié)
當(dāng)企業(yè)人才輩出，其組織和機(jī)制一定是靈活高效的；當(dāng)企業(yè)后繼乏人，可能的原因很多，但組織和機(jī)制的僵化往往首當(dāng)其沖。
當(dāng)企業(yè)的人才擁有單元縮小到部門，并且，部門職能和工作要求多年不變，給予人才的成長空間便無比狹��；當(dāng)一個(gè)企業(yè)的人才能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門的自然流動(dòng)并且骨干資源能為公司所統(tǒng)一規(guī)劃和調(diào)配，這既是人才的幸事，更是企業(yè)的幸事。
單個(gè)人才的開發(fā)，聚焦在選拔和帶練的有效性；優(yōu)質(zhì)人才的批量培育，取決于企業(yè)人才發(fā)展的土壤。
當(dāng)企業(yè)人才開發(fā)的導(dǎo)向清晰、機(jī)制健全、系統(tǒng)完善，并形成良好的文化氛圍，各部門各模塊默契協(xié)同，企業(yè)才能人才輩出，人才也才能加速成長。
企業(yè)的梯隊(duì)人才建設(shè)，功夫遠(yuǎn)在培訓(xùn)之外。企業(yè)高層和HR伙伴們，當(dāng)培訓(xùn)達(dá)不到預(yù)期時(shí)，記得轉(zhuǎn)換下思路，別只在培訓(xùn)上較勁！
引用
