【管理洞察】為什么這些領(lǐng)先企業(yè)不再把人力部門叫HR？
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不知道大家有沒有注意到一個(gè)現(xiàn)象：谷歌的人力資源部門并不叫HR，而是叫People Operations，翻譯成中文叫“人力運(yùn)營(yíng)部”。如果你再把視野擴(kuò)大到更多的一些頂尖的科技公司，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這種對(duì)人力部門命名的創(chuàng)新并不僅限于谷歌。
比如，優(yōu)步（Uber）也叫自己的人力部門為People Operations，臉書（Facebook）把人力部門叫做People，愛彼迎（Airbnb）叫Employee Experience（員工體驗(yàn)部），Salesforce公司叫Employee Success（員工成功部），奈飛（Netflix）則把人力部門叫做Talent（人才部），等等。
圖：谷歌的人力運(yùn)營(yíng)部門架構(gòu)圖
這些領(lǐng)先的科技公司把傳統(tǒng)的人力資源部改頭換面，到底是為了噱頭還是背后有其它的原因？
我仔細(xì)分析這些新部門名稱，發(fā)現(xiàn)它們大概可以分作兩大類：一類叫人力運(yùn)營(yíng)（Operations），它強(qiáng)調(diào)的是人力資源也應(yīng)該像業(yè)務(wù)部門一樣運(yùn)作，也就是市場(chǎng)主導(dǎo)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、盈利為先，等。谷歌的前任人力VP拉斯洛曾經(jīng)在《重新定義人才》（Work Rules）一書中提到谷歌命名人力運(yùn)營(yíng)部背后的真正原因：
“在谷歌，我們尋求顛覆所有的傳統(tǒng)思維和語言。人們總會(huì)把HR視作一種事務(wù)性和官僚性的工作職能部門。與此相反，在谷歌這種工程師文化主導(dǎo)的公司，工程師們會(huì)把“運(yùn)營(yíng)”視作一個(gè)值得信賴的職能，因?yàn)樗馕吨隳軌蛘嬲厝ソ鉀Q問題�！�
還有一類叫Employee（員工）或Talent（人才），這一類更多強(qiáng)調(diào)的是員工在組織整個(gè)就業(yè)生命周期里所能夠享受的全過程體驗(yàn)。借用Netflix公司對(duì)自家人才文化的一個(gè)定義來解釋就是：
“我們的核心理念是人員高于流程。特別地，我們希望所有優(yōu)秀的人才可以一起工作，組成一個(gè)夢(mèng)之隊(duì)。通過這種方式，我們希望組織更加靈活、有趣、更富有激勵(lì)和創(chuàng)新性，并能獲得成功�！�
換句話說，這些公司人力部門的一個(gè)主要目標(biāo)就是把每一名員工在公司的就職全過程視作一個(gè)體驗(yàn)，從入職、發(fā)展到離職，整個(gè)就業(yè)周期過程中都能夠獲得相當(dāng)良好的體驗(yàn)。員工如果體驗(yàn)不佳，處處倍感公司流程、文化的制約，又談何創(chuàng)新呢？
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無論采用哪種名稱，這些科技公司無非是希望它們的人力部門突出在新的互聯(lián)網(wǎng)科技環(huán)境下，與傳統(tǒng)人力部門的區(qū)別。因?yàn)樾陆?jīng)濟(jì)下更加突出的員工個(gè)體，組織的成功比以往任何時(shí)候都更依賴于每一個(gè)員工的創(chuàng)造力。
傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)之所以成功，可能會(huì)多少會(huì)依賴于工藝、流程和設(shè)備，而今天創(chuàng)新性企業(yè)的成功則完全依賴于每名員工個(gè)體：從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到工程開發(fā)再到營(yíng)銷都是如此。
今天的知識(shí)員工比起從前，也對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展道路有了更大的自主掌控權(quán)。傳統(tǒng)那種長(zhǎng)期呆在一個(gè)公司，靠著固定的職業(yè)發(fā)展路線一步一步爬格子的現(xiàn)象已經(jīng)越來越不合時(shí)宜。從組織角度而言，為員工營(yíng)造更加積極的工作環(huán)境并創(chuàng)造更積極的個(gè)人體驗(yàn)，成為了發(fā)展和保留員工的關(guān)鍵之舉。
無論采用哪種名稱，這些領(lǐng)先的公司都希望自己的人力部門在以下方面和傳統(tǒng)人力資源部門做的不一樣：
1、從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略
優(yōu)秀的人力團(tuán)隊(duì)不光要在戰(zhàn)術(shù)層面解決業(yè)務(wù)部門的日常問題，而且還應(yīng)在戰(zhàn)略層面真正成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴�？萍夹袠I(yè)一日千里，固步自封、只看眼前的人力部門最終只能淪為組織內(nèi)部一個(gè)簡(jiǎn)單的任務(wù)執(zhí)行部門。
2、從局部到整體
傳統(tǒng)的人力資源部門設(shè)置突出專業(yè)性和模塊化，招聘、培訓(xùn)、薪酬和HRBP等分門別類，界限清晰。新組織形式更強(qiáng)調(diào)員工個(gè)體端到端的體驗(yàn)，從入職開始一直到離職為止，如何確保員工全周期內(nèi)都擁有良好的個(gè)人體驗(yàn)。
人力專業(yè)人員需要具有洞察全局的視野和掌控全局的能力，只有打通所有人力模塊才能實(shí)現(xiàn)這種可能。如果只是鐵路警察各管一段，這種員工個(gè)體的工作體驗(yàn)不會(huì)好到哪里去。
3、從被動(dòng)到主動(dòng)
傳統(tǒng)的人力部門被動(dòng)接受來自業(yè)務(wù)部門的指令，新組織形式下更強(qiáng)調(diào)人力要主動(dòng)積極地前瞻性地看問題，并積極拿出有效的解決辦法。以奈飛為例，招人從來不是為了當(dāng)下的某個(gè)坑而招人，而是一步看到至少6個(gè)月以后，前瞻組織未來需要什么樣的人才，并為組織的未來而招人。
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也許，對(duì)于大部分企業(yè)而言，現(xiàn)在就把HR部門改名還不夠現(xiàn)實(shí)，但是，前面所列舉的這些公司的經(jīng)驗(yàn)可以給帶來以下幾點(diǎn)啟示：
首先，打造一種以人為先的文化。
德勤在2018全球人力資本趨勢(shì)報(bào)告中提到，在二十一世紀(jì)，職業(yè)不再只由工作和技能來定義，而是通過經(jīng)歷和學(xué)習(xí)敏捷度來定義。工作的持續(xù)轉(zhuǎn)型、對(duì)人才和組織持續(xù)提升能力的需求、以及員工偏好的轉(zhuǎn)變都要求在學(xué)習(xí)、工作設(shè)計(jì)、績(jī)效管理和職業(yè)發(fā)展方面采取新的方法。
為了創(chuàng)造出最佳的員工經(jīng)歷和體驗(yàn)，那就要對(duì)員工抱有客戶思維，把員工當(dāng)做公司產(chǎn)品的客戶那樣，設(shè)計(jì)員工從入職到離職的全周期流程和項(xiàng)目。
我曾經(jīng)和騰訊的HR朋友聊，他們的HRBP和全部員工的人數(shù)比例比正常企業(yè)高很多。我當(dāng)時(shí)頗為不解，按理說騰訊這樣的公司支持系統(tǒng)高度發(fā)達(dá)，HRBP人數(shù)比別人應(yīng)該少才對(duì)啊。后來經(jīng)朋友解釋，我才明白，這大概正是騰訊應(yīng)用了互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品思維，把HR模塊當(dāng)產(chǎn)品、把員工當(dāng)客戶。用這位朋友的話講，HR對(duì)員工簡(jiǎn)直是無微不至的呵護(hù)，把員工就職從招聘、薪酬到績(jī)效每一環(huán)節(jié)的HR服務(wù)都做到了極致。
其次，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策。
大部分公司的HR都喜歡研究別人的最佳實(shí)踐，然后方便拿來依樣畫瓢。谷歌的人力部門宣稱自己的每一項(xiàng)決策從來都不來自最佳實(shí)踐，而是完全靠數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。谷歌的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策到了何種極致？拉斯洛曾經(jīng)在《重新定義人才》一書中提到：為了幫助員工在餐廳排隊(duì)時(shí)最大限度地利用排隊(duì)時(shí)間與周圍人交流，谷歌人力部門專門分析了員工排隊(duì)候餐的數(shù)據(jù)，得出最理想的排隊(duì)時(shí)間，并重新設(shè)計(jì)了員工餐廳布局。
嚴(yán)格通過數(shù)據(jù)決策，才能有效打消其他部門的質(zhì)疑，讓每一項(xiàng)人力決策都有理有據(jù)，把投資在人力上的每一分錢都花到刀刃上。
最后，自身的敏捷創(chuàng)新。
世界在變，人力部門本身也要隨時(shí)準(zhǔn)備像業(yè)務(wù)部門打破常規(guī)、革新自己。借用一句達(dá)爾文的話：“能夠生存下來的物種，并不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對(duì)變化做出最快速反應(yīng)的。”
