【管理洞察】部門職責設計
部門存在的目的是為了更好的完成企業(yè)的目標，同樣部門職責的設計也是為了企業(yè)目標的實現(xiàn)服務的。部門職責是指在企業(yè)經(jīng)營活動中部門應該完成的工作以及承擔的責任。職責主要包含兩方面內容：一是職位、二是責任，職位是主體，是責任的載體，責任是對職位的約束。其中責任包括兩層含義：一是應該完成的工作，二是應承擔完成工作的后果。
部門職責設計是為了讓企業(yè)的各項工作都有專門的部門來負責，能夠找到其責任承擔者；讓部門明確自己的定位，在企業(yè)中承擔的責任，應該完成的工作和工作目標即努力方向，明晰與其他部門之間的關系。有了部門職責的清晰界定，就可以使各部門各司其責，不會形成份內工作的相互推諉，工作無人負責的情況。
部門職責的劃分要遵循這樣幾條原則：
1、部門職責的劃分要能夠保障企業(yè)的運作順暢，使企業(yè)運作高效，能夠更好的實現(xiàn)企業(yè)目標戰(zhàn)略，一項工作在部門之間的流轉要盡量的短，一個部門能夠實現(xiàn)的工作不要讓多個部門來共同負責，以避免全部負責以致無人負責的現(xiàn)象。
2、部門職責沒有缺失、重合。部門職責的梳理要避免職責的缺失和重合，每項職責要能夠找到一個主要的責任人，不要沒有人員負責這項事情，也不要太多的人員都對這項事情負責。
3、部門職責要實現(xiàn)閉環(huán)循環(huán)。部門職責可以采用“PDCA”循環(huán)的方式來梳理，讓一項工作能夠有始有終，在各個階段都有部門負責，不要一項工作只有開始而不知道何時結束以及如何結束，不要一項工作只有執(zhí)行而沒有監(jiān)督檢查。
部門職責的設計是從分析企業(yè)戰(zhàn)略開始的，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總體規(guī)劃，指明企業(yè)發(fā)展的方向和目標。企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要與其匹配的組織結構來支持，其中部門職責設計是組織結構的重要組成部分。組織結構主要包括部門和崗位的設置，各部門和崗位職責、權利的界定，各部門和崗位之間相互關系的界定。
企業(yè)組織結構的設計是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務的需求，對其目標功能的分解和企業(yè)的實際情況相結合從而選擇了企業(yè)的基本組織結構框架。本項目為熱電行業(yè)，行業(yè)特點要求“電力生產(chǎn)、安全第一”，并且產(chǎn)品的特點是產(chǎn)銷一體，產(chǎn)品的不能保存特性，以及此類產(chǎn)品受國家政策的影響嚴重的特性，這些都決定了企業(yè)的主要業(yè)務功能模塊的內容。
通過對企業(yè)主要業(yè)務流程的分析確定了擔負企業(yè)各主要目標功能作用的工作量并以此來確定各主要部門的職能。在確定各部門的設計時主要考慮了這樣幾個方面的問題：
1、部門的精干高效，保證實現(xiàn)企業(yè)目標的前提下，企業(yè)做到人員精簡，管理高效；
2、執(zhí)行和監(jiān)督分設，執(zhí)行部門和監(jiān)督部門分開，以防部門內部袒護，不能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營中的問題；
3、專業(yè)分工和協(xié)作，部門設計時既考慮了部門的專業(yè)化，又考慮了企業(yè)部門之間的合作關系及相互的支持；
4、責權利的對等，避免多頭領導或者無人領導的現(xiàn)象，對各個部門的責任、權利都有明確的界定。
有了部門的設置，然后就是確定部門的主要職責。為了確定各個部門的職責，首先要確定各個部門的主要業(yè)務模塊工作，這在部門功能模塊劃分時就已經(jīng)進行了簡單的界定，其詳細的界定必須對企業(yè)進行戰(zhàn)略的分解，這樣才能夠明確各部門的具體職責從而讓各個部門真正能夠支撐起企業(yè)戰(zhàn)略的需求。每一項工作的實現(xiàn)都是有一個輸入到輸出的過程，這個過程就是其業(yè)務工作流程，業(yè)務流程是為達到特定的價值目標而由不同的人或部門分別共同完成的一系列活動。
這個業(yè)務流程可以分為價值增值的主要業(yè)務流程和輔助價值增值過程的輔助業(yè)務流程兩方面的內容。企業(yè)的主要業(yè)務內容的完成是企業(yè)的主要的價值活動流程，這個過程就是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的主要活動過程；支持輔助企業(yè)主要目標實現(xiàn)的流程就是企業(yè)的輔助業(yè)務流程，例如人力資源流程、財務流程、行政管理的流程、后勤服務的流程等內容，這個過程是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的支持保障流程。
企業(yè)的業(yè)務流程可以分為企業(yè)整體的業(yè)務流程和由其分解的子流程，企業(yè)的整體的業(yè)務流程確定企業(yè)部門的劃分，由其分解的子流程確定部門的主要職責，業(yè)務流程的各個節(jié)點的功能就是其負責的主要職責。這樣一個層次關系符合人們的思維習慣，有利于企業(yè)業(yè)務模型的建立。一般來說，我們可以先建立主要業(yè)務流程的總體運行過程（其中包括了整個企業(yè)的大的戰(zhàn)略），然后對其中的每項活動進行細化，落實到各個部門的業(yè)務過程，建立相對獨立的子業(yè)務流程以及為其服務的輔助業(yè)務流程。
通過流程的分解這僅是確定企業(yè)應該負責的各個主要功能模塊和主要工作，然后部門職責的具體設計采用了“二維分析”的方法，主要考慮了一項工作的“PDCA”循環(huán)和部門之間的相互關系這樣兩個維度。在二維分析中，橫坐標是“PDCA”的循環(huán)，縱坐標是企業(yè)部門，如表所示：
業(yè)務內容 | 部門 功能 | P（計劃） | D（執(zhí)行） | C（檢查） | A（改善提高） |
運行生產(chǎn) | 部門1 | ● | ● | △ | ● |
部門2 | △ | ● | △ | ||
部門3 | △ | ||||
部門4 | △ | △ | △ | ||
企業(yè)外部 | △ |
“PDCA”循環(huán)主要內容是指計劃、執(zhí)行、檢查和改善提高這樣一個循環(huán)過程。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升。企業(yè)中每一項主要的業(yè)務都可以分解成這樣一個“PDCA”的循環(huán)，工作的計劃制定發(fā)起部門是這個循環(huán)的“P”；有了計劃，計劃的具體執(zhí)行操作就是“D”的過程；
而“C”的過程就是檢查這個計劃執(zhí)行的效果是否達到計劃要求；根據(jù)檢查結果分析計劃制定以及執(zhí)行情況，總結成功經(jīng)驗，制定工作標準，或者分析存在的問題，制定預防措施，從而在下一次的操作中能夠改善提高，這個過程就是“A”的過程。根據(jù)這樣一個循環(huán)來有效的分解各項業(yè)務活動，在企業(yè)的主要業(yè)務活動分解過程中，要讓執(zhí)行和檢查的功能分設到兩個部門來進行。
縱坐標是企業(yè)的各個部門，在業(yè)務內容分解的過程中考慮到一項工作的完成可能需要不同部門之間的相互配合，需要別的部門提供支持服務才可能使工作完成，因此在業(yè)務內容分解時，要充分考慮到各個部門對這項工作的影響以及作用。對一項工作的主要發(fā)起或承擔部門為這項工作的主導部門，我們在圖表中用“●”來表示，在這項活動中提供支持輔助，只是支持主導部門來完成此項工作的部門，在圖表中用“△”來表示。這樣對一項工作的主導部門和輔助部門在分解圖表中進行了不同的描述區(qū)分，可以對一項工作的主要職責進行明確的界定并理清部門之間在此項工作中的相互關系。一項活動的主導部門是這項工作的主要責任人，是這項工作的主要組織完成者；輔助部門是在這項工作進行過程中提供支持幫助的部門，配合主導部門完成工作，但不負有主要的責任。
通過此二維分析方法，對企業(yè)的主要業(yè)務進行了分解，明確了部門的主要工作和輔助工作，并把企業(yè)部門之間的相互關系明確，在此基礎上來確定部門職責。以上是對部門職責的確定，同樣的對部門內部崗位職責的確定可以采用同樣的方式，主要崗位工作是部門職責的分解，崗位之間的關系可以通過這樣的方式來梳理。
在確定部門職責的過程中，還要考慮到部門與企業(yè)外部的接口，要考慮到外部供應商和客戶的情況，以及外部政府部門的影響，這些都可以在部門職責二維分析方法中給出明確標示。
在部門職責梳理的過程中要注意這樣幾個方面的問題：
部門職責劃分要避免一項職責無人負責的現(xiàn)象，同樣也要避免多人負責沒有主次的現(xiàn)象，一項工作職責應該存在一個主要負責的部門；
避免忽視重要職責的現(xiàn)象，一個部門的存在必然有其主要的工作內容，這是部門存在的前提條件，在部門職責的梳理過程中要找到此部門的主要職責；
部門職責的梳理過程中要避免分工不當和職責不清的現(xiàn)象，誰是主導部門誰是輔助支持部門要劃分清楚，這樣才可以確定一項工作的主要責任歸屬問題；
部門職責的梳理要避免沒有監(jiān)督評價的情況，不能夠執(zhí)行與監(jiān)督在同一個部門；部門職責的梳理要全面，不能夠在部門工作中存在過多的突發(fā)事件，不要存在部門職責的交叉、冗余、錯位和缺失現(xiàn)象；
各部門相互分工、隸屬、合作關系是否明確等等。以上這些都是部門職責梳理過程中需要注意的內容。
確定了部門職責之后還需要把部門職責明確下來，這就要寫出部門職責說明書。部門職責說明書的撰寫是對部門職責進行制度化的過程，部門職責說明書的格式要規(guī)范，描述要清晰。部門職責說明書的編寫要注意這樣幾個問題，部門職責的描述是描述工作的基本事實，而非對其工作的評價；將具有相同工作內容的工作可以歸總為一項職責；盡量避免對工作職責籠統(tǒng)的描述，用詞要做到精確恰當。這樣才會對部門的工作具有實際的指導作用。
我們對部門職責進行梳理并明確下來的目的是為了更好的應用，是為了指導我們的日常工作。部門職責是指導我們日常工作的行為規(guī)范，是讓我們明確哪一些是我們應該做的，是我們的職責范圍之內的工作；是讓我們明晰部門工作之間的相互配合。部門職責的明確可以讓一個新進入部門的人員盡快的自我定位，更快的融入部門組織，發(fā)揮出他作用。
