【管理洞察】傳統(tǒng)國(guó)企薪酬改革中薪酬套改的四種方法
在傳統(tǒng)國(guó)企薪酬改革中，如何實(shí)施薪酬套改，實(shí)現(xiàn)新、老薪酬體系的順利對(duì)接，讓不同類型的員工都滿意的進(jìn)入新的“賽道”，是薪酬改革的難點(diǎn)環(huán)節(jié)，也是令薪酬改革工作者傷腦筋的難題。本文綜合多個(gè)國(guó)企薪酬改革實(shí)踐，總結(jié)了四種基本的薪酬套改方法。每種方法都各有應(yīng)用條件和利弊，薪酬改革工作者可根據(jù)實(shí)際情況靈活采用。
套改方法介紹
方法一：不考慮員工個(gè)人歷史因素，按照職位、現(xiàn)有收入水平套改。
根據(jù)員工所擔(dān)任職位確定薪等，再根據(jù)員工套改時(shí)收入水平按照就近就高原則確定薪檔。
優(yōu)點(diǎn)：此種方法最為簡(jiǎn)單，操作容易，在套改后能夠確保員工收入水平不降低，并可能有部分員工的薪酬套改后略增長(zhǎng)，推行阻力較小。
缺點(diǎn)：未考慮員工的學(xué)歷、職業(yè)資格、工齡等個(gè)人歷史差異因素。原來(lái)薪酬分配存在的一些個(gè)人之間的不合理因素，在套改后依然保留。
方法二：選擇員工個(gè)人歷史因素中的一個(gè)因素進(jìn)行套改。
在學(xué)歷、職業(yè)資格、工齡等員工歷史因素中，統(tǒng)一選擇其中一個(gè)因素進(jìn)行套改，如統(tǒng)一選擇“工齡”作為唯一因素：
優(yōu)點(diǎn)：此種方法相對(duì)簡(jiǎn)單，兼顧了老員工的“工齡”歷史差異，操作容易。
缺點(diǎn)：未能考慮員工的學(xué)歷、職業(yè)資格等其他重要的個(gè)人歷史差異因素，可能存在一定推行阻力，也不能有效的體現(xiàn)企業(yè)的薪酬付薪主張。同時(shí)，原來(lái)薪酬分配存在的一些個(gè)人之間的不合理因素，在套改后也難以有效消除。
方法三：選擇員工個(gè)人歷史因素中最具有優(yōu)勢(shì)的進(jìn)行套改。
根據(jù)學(xué)歷、職業(yè)資格、工齡等歷史因素分別套入后取其中最高的一個(gè)檔，如某員工按照工齡可套入第1薪檔，按照大學(xué)本科學(xué)歷可套入第4薪檔，而按照其中級(jí)職稱可套入第2薪檔，則取最高者最終套入第4薪檔。
優(yōu)點(diǎn)：考慮了員工的學(xué)歷、職業(yè)資格、工齡等重要的個(gè)人歷史差異因素，并能充分的體現(xiàn)出員工個(gè)體之間的歷史差異，使員工個(gè)人優(yōu)勢(shì)在薪酬套改中“最大化”，員工個(gè)體較滿意，推行阻力小。同時(shí)，一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬付薪主張，也能夠解決一部分原薪酬分配存在的一些個(gè)人之間的不合理因素。
缺點(diǎn)：此種方法增加了一定工作量和時(shí)間，需要對(duì)員工的學(xué)歷、職業(yè)資格、工齡等個(gè)人歷史因素進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。而且員工個(gè)人優(yōu)勢(shì)在薪酬套改中“最大化”，不能有效的體現(xiàn)企業(yè)倡導(dǎo)的薪酬付薪主張，還可能導(dǎo)致套改后企業(yè)人力成本不受控制，或超出企業(yè)控制范圍。
方法四：綜合考慮員工歷史差異因素實(shí)施套改。
綜合考慮員工學(xué)歷、職業(yè)資格、工齡等歷史因素，兼顧工齡、歷史工資等相對(duì)高的老員工以及新進(jìn)入大學(xué)生、年輕骨干人員等，根據(jù)企業(yè)倡導(dǎo)的付薪主張?jiān)O(shè)定各因素的權(quán)重，對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行評(píng)分，根據(jù)個(gè)人得分合理確定薪檔，如下表所示：
優(yōu)點(diǎn)：綜合考慮了員工的學(xué)歷、職業(yè)資格、工齡等重要的個(gè)人歷史差異因素，體現(xiàn)公平、公正，推行阻力小。同時(shí)，通過(guò)權(quán)重設(shè)置，能夠充分體現(xiàn)出企業(yè)倡導(dǎo)的薪酬付薪主張，原來(lái)薪酬分配存在的一些個(gè)人之間的不合理因素，也可以根據(jù)新設(shè)的薪酬付薪主張進(jìn)行調(diào)節(jié)。
缺點(diǎn)：此種方法增加了一定工作量和時(shí)間，操作相對(duì)復(fù)雜，需要對(duì)員工的學(xué)歷、職業(yè)資格、工齡等個(gè)人歷史因素組織評(píng)估小組進(jìn)行統(tǒng)計(jì)評(píng)估。
方法應(yīng)用綜述
薪酬套改并沒(méi)有一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的方法，需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、員工規(guī)模、員工組成復(fù)雜性、薪酬分配現(xiàn)狀、未來(lái)付薪主張等因素確定。事實(shí)上，員工真正關(guān)心的并不是用什么薪酬套改方法，而是套改后本人收入的變化情況。但對(duì)于薪酬改革工作者而言，又需要選擇一種方法實(shí)施。本文只是提供了日常薪酬改革實(shí)踐中最常見(jiàn)的四種方法，四種方法各有應(yīng)用條件和利弊，薪酬改革工作者應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況靈活采用。重點(diǎn)需注意三點(diǎn)：
一是正確認(rèn)識(shí)薪酬套改的目的。
薪酬套改的核心目的是實(shí)現(xiàn)新老體系的對(duì)接過(guò)渡，讓員工進(jìn)入更加科學(xué)合理的“賽道”，讓現(xiàn)實(shí)薪酬分配問(wèn)題在新的“賽道”賽跑中逐步過(guò)渡解決。薪酬改革工作者如果不認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)，希望通過(guò)薪酬套改一次性解決薪酬分配現(xiàn)狀中的所有問(wèn)題，薪酬套改必然因?yàn)楦鞣N具體問(wèn)題顧此失彼、投鼠忌器而無(wú)法實(shí)施，最終導(dǎo)致薪酬改革項(xiàng)目沒(méi)法順利完成。
二是靈活采用薪酬套改的方法。
不同的企業(yè)適用不同的方法。例如，如果企業(yè)員工較少，員工構(gòu)成簡(jiǎn)單，原薪酬分配相對(duì)合理，則采用方法一即可。又例如，如果企業(yè)員工規(guī)模較大，員工歷史數(shù)據(jù)不完整，則就不適合采用第3、4種方法。
另外，在總體的套改方法確定后，對(duì)一些不帶有典型性的問(wèn)題和套改后可能出現(xiàn)的特殊問(wèn)題，可單獨(dú)制定套改規(guī)則，如：
對(duì)套改后薪酬漲幅較大的，除了個(gè)別優(yōu)秀人員，實(shí)行2-3年的過(guò)渡區(qū)，每年根據(jù)考核結(jié)果提檔。
對(duì)套改后薪酬降低幅度大的員工可有三種方式處理：
1、通過(guò)競(jìng)聘上崗、安排調(diào)崗、協(xié)商離職等方式解決；
2、保留降低部分工資，未來(lái)2-3年內(nèi)通過(guò)薪酬調(diào)整逐步?jīng)_減，例如未來(lái)逐漸提升企業(yè)整體薪酬水平，但保持該員工薪酬水平不變。
對(duì)薪酬套改后還存在薪酬偏離度大（薪酬過(guò)高或過(guò)低、薪酬差距仍不合理的），可通過(guò)未來(lái)績(jī)效考核、崗位調(diào)整等，逐漸修正。
三是做好薪酬套改的基礎(chǔ)工作。
總部人力資源部制定套改規(guī)則，確定薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)，并組織指導(dǎo)下屬各單位完成本單位的薪酬套改，按時(shí)提報(bào)審核。
通過(guò)專題研討、專題培訓(xùn)、會(huì)議傳達(dá)等，促進(jìn)廣大員工破除陳舊觀念，樹(shù)立新的薪酬觀念，同時(shí)確保薪酬管理人員掌握科學(xué)的薪酬套改操作方法。
在實(shí)施套改定薪前，廣泛開(kāi)展定崗、定編和競(jìng)爭(zhēng)上崗工作，通過(guò)定崗定編使薪酬總額能夠掌控，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗使得人崗匹配、人力與薪酬匹配。
