【管理洞察】漢代察舉制的沒落對人力資源管理的啟示
所謂察舉制，就是由地方長官在轄區(qū)內隨時考察、定期選取人才并推薦給上級或中央，經(jīng)過試用考核再任命官職。漢代察舉制作為我國第一種規(guī)范化的用人制度，在中華大地上持續(xù)八百余年，該制度和春秋戰(zhàn)國的軍功爵、夏商西周的世卿世祿相比，有效擴大了統(tǒng)治階級的國家機器的人才基礎，也給廣大士紳階層參與政治開辟了一條道路，緩和了社會矛盾。這一制度是漢朝長治久安的基礎，為漢朝帝國立下汗馬功勞。
盡管中央政府會對各地方推舉的人才進行測試，決定是否錄用，但這并不能顯著改善地方官僚推舉的人才的質量。各地在推舉人才時，首先考慮的不是個人的才能，而是和地方長官的親疏，是否能對自身仕途有幫助。這樣一來，就形成了幫派，像三國時期袁紹的家族的四世三公、門生故吏編天下的局面就是這樣形成的。
在察舉制后期，富有治國平天下報復的能人異士要想施展自己的報復，必須結交權貴，委身豪門，否則縱然學富五車、才高八斗也無用武之地，進不了國家政治中心。而事實上，但凡飽讀詩書的才子，大多剛正不阿，對權貴不屑一顧；而愿意委身豪門的能人異士，大多是才高而德弱。從某種意義上說，察舉制的對德才兼?zhèn)涞娜诉M行了驅逐，導致了“治國無能人、鄉(xiāng)野遍賢才”的局面。
察舉制本身并無過錯，錯在制度執(zhí)行者（地方政府）的利益訴求和制度的服務對象（中央朝廷）的利益訴求發(fā)生之間的偏差。中央朝廷期望的是能夠得到治理國家的人才，實現(xiàn)國家統(tǒng)治的長治久安，而地方政府長官則期望的是鞏固自己的實力，為未來仕途增加砝碼，這種利益訴求偏差直接導致了地方政府所推之人的最優(yōu)標準發(fā)生偏差，最終使得幫派林立，朝野腐敗。
事實上，判斷一種制度、一件事情是否有效，標準就是，是否能夠促進所服務對象的發(fā)展，是否有助于終極目標的達成。我們日常工作也是這樣。如何評價我們的工作是否有效？最關鍵的一點就是我們的工作是否和企業(yè)的發(fā)展相一致，我們的工作能否促進企業(yè)發(fā)展。如果工作的目標和企業(yè)的發(fā)展目標不一致，工作越多，對企業(yè)的傷害就越大；工作越多，離我們期望的職業(yè)高度就越遠。
在大部分情況下，理解企業(yè)的發(fā)展目標相對容易，因為很多企業(yè)已經(jīng)具有完備的企業(yè)文化識別系統(tǒng)，企業(yè)的終極目標就是企業(yè)愿景。但如何把我們的工作和企業(yè)發(fā)展結合起來，確保個人目標和企業(yè)目標相一致，并不是一件簡單的事情。舉個例子:
負責招聘的李經(jīng)理正在面試一個應聘銷售主管的面試者。面試者給李經(jīng)理的感覺是，雖然具備一定的銷售經(jīng)驗，但成就導向不強，可能做不好銷售工作；同時，李經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，面試者溝通能力較好，親和力較強，比較符合企業(yè)文化的要求，也具備一定的團隊管理能力，如果稍加培養(yǎng)，很可能成為一名優(yōu)秀的客服主管。另外，現(xiàn)有客服主管工作中規(guī)中矩，績效處在中等水平，但該員工缺少和其它同事的溝通，和企業(yè)倡導的家庭文化不相符。據(jù)李經(jīng)理判斷，該客服主管不會和企業(yè)一直走下去。如果是你，你會如何處理該面試者？
在大部分情況下，我們的做法是，直接感謝面試者參與，婉拒。做的好一些的，能夠在公司內部進行二次推薦，但很少有人能夠用該員工替代客服主管。一方面，客服主管勝任目前的工作，并沒有離職的明確意圖；另一方面，直接替換，會產(chǎn)生短期成本，比如辭退的法律風險等；另外，就是我們無法斷定該面試者在客服主管位置上確實比目前的客服主管出色。
我們?yōu)槭裁赐窬苊嬖囌�，而不去用面試者進行公司內部人員的優(yōu)化？因為在大部分的情況下，我們的招聘人員在為缺編崗位招聘人員，在完成領導的要求，而不是尋找社會資源進行公司內部人員的優(yōu)化配置。換句話說，我們的人力資源工作者很多情況下是為了自己的目標工作，而不是為了企業(yè)的目標工作。其實，在我們的工作中，個人目標和企業(yè)目標發(fā)生偏離的例子很多。比如，我們開展的以學員為中心的培訓、以人情打制度擦邊球等等，這些我們習以為常的工作，都是個人目標和企業(yè)目標背離的印證。
事實上，那些在職場上有所成就的人，必定是在推動企業(yè)目標達成方面做出了卓越的努力，而不是在工作績效方面有多么優(yōu)秀。我們未來的工作也應該如此，圍繞企業(yè)的目標，而不是自己的任務工作，這樣的工作才有效，這樣的行為才有助于我們更好的發(fā)展，這樣的工作才能夠真正直線企業(yè)目標和個人目標的統(tǒng)一。
