【管理案例】華為前風(fēng)控負(fù)責(zé)人重磅干貨：股權(quán)激勵(lì)實(shí)操手冊(cè)
長期以來，企業(yè)人材的選用育留存在諸多挑戰(zhàn)，人才流失現(xiàn)象普遍存在。而在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的誘惑下，更出現(xiàn)了員工離職，自主創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)象。
為了吸引和激發(fā)優(yōu)秀人才持續(xù)奮斗，越來越多的企業(yè)開始引入員工股權(quán)激勵(lì)來打造合伙人文化，試圖將員工變成“老板”，從而留住優(yōu)秀人才。企業(yè)用人如何從傳統(tǒng)的雇傭制轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶酥�，是企業(yè)家們所面臨的新問題。但是普遍的困難在于，企業(yè)往往面臨著對(duì)股權(quán)激勵(lì)方法“一看就懂、一學(xué)就明白、一做就錯(cuò)”的困局。我們?nèi)绾沃腔勖鎸?duì)呢？
卞志漢通過總結(jié)華為的領(lǐng)先實(shí)踐，以及為多家企業(yè)成功實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)的經(jīng)驗(yàn)，從股權(quán)激勵(lì)的基本原則、原理、方法以及具體的操作技巧等方面，為大家分享如何做好員工股權(quán)激勵(lì)。
股權(quán)激勵(lì)的基礎(chǔ)：人性過關(guān)、理念過關(guān)、方法過關(guān)
今天做老板遇到的挑戰(zhàn)：
1.優(yōu)秀人才進(jìn)不來、用不起、留不��；
2.為什么親自管理的部門效率高，下屬經(jīng)營的部門總是管不好？
3.高工資、高獎(jiǎng)金為什么還是留不住人，企業(yè)人才流失嚴(yán)重，“另立山頭”現(xiàn)象屢屢發(fā)生？
4.為什么您無法有效地把三個(gè)店，成功變成三十個(gè)、上百個(gè)店？
5.為什么相當(dāng)多的員工干活總是出工不出力、出力不出活？
尤其進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后，在“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的誘惑下，創(chuàng)業(yè)成功的故事，讓很多優(yōu)秀員工浮躁不安，躍躍欲試。員工忠誠度開始以月來計(jì)算，給企業(yè)的發(fā)展帶來很大的挑戰(zhàn)。
于是，很多企業(yè)家要尋求更好的員工激勵(lì)方案，希望借助于中長期激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀人才穩(wěn)定、持久地為企業(yè)服務(wù)。于是一些先進(jìn)的企業(yè)，率先實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。很多對(duì)股權(quán)激勵(lì)感興趣的企業(yè)家朋友，有些可能已經(jīng)做出了嘗試，有些可能正去試行。但是股權(quán)激勵(lì)失敗的案例也有很多，在開展之前，必須要了解一個(gè)原則，不具備這個(gè)基礎(chǔ)，做不好股權(quán)激勵(lì)。這個(gè)基礎(chǔ)就是股權(quán)激勵(lì)的“三過關(guān)”：
1.人性過關(guān)：舍得的智慧
2.理念過關(guān)：經(jīng)營的思想
3.方法過關(guān)：操作的技巧
過關(guān)之后，通過股權(quán)激勵(lì)的落地實(shí)施，可以把員工變成老板，讓員工從“為企業(yè)干活”變成“為自己干活”，并且愿意持續(xù)地努力下去。如果不過關(guān)，不愿意真正地實(shí)現(xiàn)分享，做出來的動(dòng)作肯定會(huì)變形，最后往往反而適得其反、得不償失。所以這三個(gè)關(guān)不過，與其盲動(dòng)、蠻動(dòng)、亂動(dòng)，不如不動(dòng)。
為什么華為不上市“稱霸全球”
老祖宗早就做出了表率
企業(yè)如何吸引優(yōu)秀人才，如何激發(fā)優(yōu)秀人才的潛力，讓他們像干自家活一樣努力，像老板一樣勤奮？如何讓員工持續(xù)奮斗呢？
其實(shí)，我們的老祖宗早就做出了表率，結(jié)果被西方人學(xué)去了，比我們還用得好，這個(gè)方法就是股權(quán)激勵(lì)。請(qǐng)大家有空看一看《喬家大院》和《大盛魁》，看一看晉商的身股和銀股制度。
晉商興盛的時(shí)候，中國從未有過上市公司，但他們合理的激勵(lì)制度和治理結(jié)構(gòu)卻保持著幾百年的昌盛。這是今天大量無法上市的企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真學(xué)和思考的。
近代晉商的偉大成就
1.生產(chǎn)流通領(lǐng)域的成功者，開創(chuàng)了近代金融業(yè)——錢莊，使商業(yè)交易變得更為方便和安全；
2.使貧窮的黃土高原，集中了中國50%以上的金融資產(chǎn)，富勝江浙。
晉商的核心競爭力是什么？
知者甚多，明者無幾。有人把把晉商核心競爭力歸納為“誠信”，是只觀其表、不知其質(zhì)。浙商、蘇商、徽商難道不誠信嗎? 晉商的核心競爭力是身股與銀股的結(jié)合，身股為大的制度。這種制度留住了人，保證企業(yè)的有效傳承。
身股，也叫頂身股，就是基于崗位、憑借勞動(dòng)，給不出資的優(yōu)秀員工一定的股份，讓其參與經(jīng)管、管理和分紅。
現(xiàn)代創(chuàng)業(yè)在起步階段，無力支付過高的薪酬成本，又需要引入優(yōu)秀人才共同創(chuàng)業(yè)，怎么辦？就要通過股權(quán)激勵(lì)去分享未來的利益、希望和夢(mèng)想。
為什么華為不上市“稱霸全球”
華為創(chuàng)立于1986年，以民營集體企業(yè)躋身于世界500強(qiáng)，僅2014年的銷售收入即達(dá)到3000多億人民幣，是一家成就輝煌的企業(yè)。華為從設(shè)立之日起，就實(shí)行了員工持股計(jì)劃，其中員工持股達(dá)60%，而其領(lǐng)頭人任正非所持股分僅占1%�？梢哉f華為成功的決定性因素就是全員持股制度，它的員工虛擬飽和持股計(jì)劃結(jié)合了晉商的身股和銀股的制度，幾經(jīng)優(yōu)化，成為目前世界上最大的非上市公司員工股權(quán)激勵(lì)成功案例。
經(jīng)過二十多年的連續(xù)增發(fā)，華為虛擬股的總規(guī)模已達(dá)到驚人的98.61億股，在華為公司內(nèi)部，超過6.55萬人持有股票，收益相當(dāng)豐厚。2010年，股票購買價(jià)格為5.42元，每股分紅2.98元，收益率超過50％；2013年，分紅為每股1.47元；2014年每股分紅1.9元。2004年至今，華為員工充分利用金融杠桿（債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)），以購買虛擬股票的形式，通過華為工會(huì)內(nèi)部融資超過260億元。
反觀華為公司的直接競爭對(duì)手中興通訊，其在A股上市以來，累計(jì)募集資金不過24億元。2004年在香港上市，融資不過21億港元，融資力度高下立判。
通過對(duì)比，我們認(rèn)為華為虛擬股權(quán)制度的設(shè)計(jì)，至少領(lǐng)先國外20年。為什么這么說呢？華為是一家“非上市公司的上市公司”，一般上市公司的股東數(shù)遠(yuǎn)達(dá)不到6萬這個(gè)數(shù)目�？咳肆Y本驅(qū)動(dòng)而非貨幣資本驅(qū)動(dòng)，能遠(yuǎn)離華爾街與金融大鱷的干擾，能擺脫證監(jiān)會(huì)監(jiān)管，操作成本低，能很好地平衡公司長期利益與短期利益，收效明顯，世界領(lǐng)先，可以說將古代晉商的智慧發(fā)揚(yáng)光大了。
“+時(shí)代”思維下破解股權(quán)激勵(lì)難題
具備“+時(shí)代”的新思維
“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，我們必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，具備“+時(shí)代”的新思維。
1.要從過去重視有形資產(chǎn)（設(shè)備、土地、廠房）到重視無形資產(chǎn)（技術(shù)、人才、品牌）；
2.要從過去重視貨幣資本到重視知識(shí)資本：資本——知本；
3.要從過去的雇傭制轉(zhuǎn)變到合伙制；
4.要從過去的利益私有制轉(zhuǎn)變到利益共享制。
5.員工股權(quán)激勵(lì)就是這種思想轉(zhuǎn)變的重要的內(nèi)容。
員工股權(quán)激勵(lì)的重要性雖不容質(zhì)疑，但現(xiàn)實(shí)中卻出現(xiàn)很多事與愿違的失敗案例。為什么會(huì)出現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)“一看就懂、一學(xué)就明白、一做就錯(cuò)”的現(xiàn)象呢？就是因?yàn)槲覀兒芏嗥髽I(yè)在推行股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，是憑經(jīng)驗(yàn)、拍腦袋做的，無意中留下很多利益糾紛的隱患。我借鑒、總結(jié)華為股權(quán)激勵(lì)的領(lǐng)先實(shí)踐，以及為多家企業(yè)成功實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)的經(jīng)驗(yàn)，從股權(quán)激勵(lì)的基本原理、原則、方法以及具體的操作技巧等方面，與大家分享如何做好非上市公司的員工股權(quán)激勵(lì)。
非上市公司的股權(quán)激勵(lì)的特別難做，主要障礙有幾類：
四大操作性難題
1.股權(quán)的定價(jià)問題。上市公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃在行權(quán)價(jià)格的確定方面是以股票市場價(jià)格作為定價(jià)基礎(chǔ)的；
2.員工作為股東進(jìn)退機(jī)制的問題。非上市公司的進(jìn)入和退出，操作起來比上市公司復(fù)雜得多；
3.購買股權(quán)的資金問題。員工購買股權(quán)的資金比較難解決，影響公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的順利實(shí)施；
4.公司價(jià)值的評(píng)價(jià)問題。非上市公司要評(píng)估其價(jià)值非常難，目前大多以公司的凈資產(chǎn)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，但公司凈資產(chǎn)隨著會(huì)計(jì)處理的不同產(chǎn)生很大差異，不能真實(shí)反映公司的長期價(jià)值。
原則性的難點(diǎn)
公平性。要導(dǎo)向明確、規(guī)則透明、動(dòng)態(tài)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)公平。
企業(yè)家/老板心理上的障礙
股權(quán)激勵(lì)為什么沒有被中小企業(yè)廣泛采用的原因是存在廣泛的心理上的障礙：
1.擔(dān)心失去公司管理權(quán)；
2.不愿意分享利益；
3.公司管理不規(guī)范（公私不分）；
4.不知道如何操作；
5.擔(dān)心非法集資的罪名。
其中，非法集資是指是否非特定人群募集和是否承諾保底收益。其中任何一條成立，都有可能被界定為非法集資。不能假股權(quán)激勵(lì)之名，行融資之實(shí)。所以說，股權(quán)激勵(lì)要過人性的關(guān)，必須給予真實(shí)的分享理念！
股權(quán)激勵(lì)成功的關(guān)鍵
股權(quán)激勵(lì)的基本原則
1.貢獻(xiàn)：業(yè)績貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，面向未來、兼顧歷史；
2.抓心：圍繞核心業(yè)務(wù)、核心競爭力和核心人才；
3.對(duì)等：激勵(lì)相容，責(zé)權(quán)利對(duì)等；
4.易崗易股：核心層與整個(gè)公司利潤掛鉤、營運(yùn)層和自己領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)利潤掛鉤；
5.匹配：不同階段采用不同的股權(quán)激勵(lì)方案，如：
創(chuàng)業(yè)期：核心人員實(shí)股（銀股）；
成長期：核心人員實(shí)股（銀股），中基層虛擬股（身股）；
成熟期：期權(quán)。
股權(quán)激勵(lì)的推行三要點(diǎn)
· 利益平衡：創(chuàng)業(yè)期人員及骨干人員股份的確定問題，要從歷史貢獻(xiàn)和當(dāng)期貢獻(xiàn)兩個(gè)方面考慮，因此需要有客觀的績效考核規(guī)則，在條件成熟的情況下盡快明確。（參考華為、聯(lián)想、用友）
· 循序漸進(jìn)：要從發(fā)展的角度合理設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案。外國公司實(shí)施的績效單位、虛擬股票期權(quán)，中國企業(yè)的期權(quán)方案都是可以借鑒的做法。此外要重視定崗、考核等基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)未搞好，股權(quán)激勵(lì)方案的作用會(huì)打折扣，甚至產(chǎn)生負(fù)作用。
· 風(fēng)險(xiǎn)可控：注意方案的前瞻性和可調(diào)整性。因?yàn)楣究赡苌鲜�，�?zhàn)略會(huì)有大調(diào)整，在合理設(shè)計(jì)股權(quán)的同時(shí)有效設(shè)計(jì)法律防火墻，避免股權(quán)糾紛，規(guī)避為以后上市造成的障礙。
股權(quán)激勵(lì)成功的關(guān)鍵因素
1.行業(yè)和公司成長性是否支撐利益共享機(jī)制的實(shí)現(xiàn)；
2.激勵(lì)的深度，股權(quán)的收益率是否有吸引力；
3.激勵(lì)的廣度，是大部分員工還是極少數(shù)員工被授予股權(quán)激勵(lì)；
4.是否有較客觀公正的績效考核評(píng)估體系。
股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)實(shí)操
如何做股權(quán)方案設(shè)計(jì)
10D模型：
1、定目的：確定股權(quán)激勵(lì)的目的。股權(quán)激勵(lì)的目的不同，方法和結(jié)果不同。
2、定架構(gòu)：確定公司治理架構(gòu)和控股架構(gòu)。很多企業(yè)分子公司以及關(guān)聯(lián)交易非�；靵y，如果不梳理清晰，股權(quán)激勵(lì)會(huì)受到員工的質(zhì)疑。要確定股權(quán)激勵(lì)的主體公司，盡可能把相關(guān)業(yè)務(wù)和關(guān)聯(lián)公司并入主體公司，保持業(yè)務(wù)完整、獨(dú)立。
3、定對(duì)象：如何確定激勵(lì)的對(duì)象。要明確：
1) 激勵(lì)行為是基于崗位還是基于人？
2) 能否實(shí)現(xiàn)老員工（創(chuàng)業(yè)元老）與新員工平衡？
3) 能否實(shí)現(xiàn)管理層與技術(shù)專家的平衡？
4) 是陽關(guān)普照還是星星點(diǎn)燈的平衡？前臺(tái)部門與后臺(tái)部門如何平衡？
4、定模式：確定合適的股權(quán)激勵(lì)模式
1) 銀股：實(shí)股VS 虛股；
2) 身股：影子股（績效股、獎(jiǎng)勵(lì)股、分紅股）；
3) 期權(quán)：現(xiàn)股VS 期股VS 期權(quán)。
5、定數(shù)量：確定股票的數(shù)量與分配比例。
6、定價(jià)格：股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中的價(jià)格界定。
7、定時(shí)間：股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中的時(shí)間安排。
8、定來源：確定股票和資金的來源。
9、定條件：確定股權(quán)的管理、行權(quán)條件。
10、 定機(jī)制：如何參與、調(diào)整及終止股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。
當(dāng)崗位變動(dòng)時(shí)，股權(quán)激勵(lì)也要相應(yīng)動(dòng)態(tài)調(diào)整。這個(gè)難度比較大，華為當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)時(shí)沒有很好地考慮這點(diǎn)，現(xiàn)在很多崗位變動(dòng)的老員工的股權(quán)處理非常難處理，所以華為才推出TUP（Time Unit Plan）的期權(quán)。
激勵(lì)模式的選定是非常關(guān)鍵也非常專業(yè)的環(huán)節(jié)，很多公司事實(shí)上不想給出實(shí)際注冊(cè)的股權(quán)，這一點(diǎn)很容易在技術(shù)層面進(jìn)行處理。確定究竟拿出多少比例的股權(quán)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，是需要綜合考慮的。要確定股份總的比例，并且要預(yù)留股權(quán)融資的比例，還要考慮到上市融資的情況等。
首次股權(quán)激勵(lì)可以確定在股份總數(shù)的10%左右，僅供參考。公司估值也是一個(gè)比較大的難點(diǎn)，以什么價(jià)格入股，以什么價(jià)格退出？具有相對(duì)的復(fù)雜性�？梢詤⒖既A為的操作模式：以賬面凈資產(chǎn)入股，以賬面凈資產(chǎn)退出。但是一些輕資產(chǎn)公司或者互聯(lián)網(wǎng)公司機(jī)本沒有凈資產(chǎn)，就需要用另外的方式來估值，如市盈率等。
還有就是，公司做股權(quán)激勵(lì)咨詢時(shí)，遇到員工沒有錢購買股票的問題，怎么辦？可以向大股東借款，可以從獎(jiǎng)金、工資中扣款，也可以讓員工貸款等，但員工要支付利息。
股權(quán)激勵(lì)的一般步驟
1.擬定股權(quán)激勵(lì)的管理辦法的文件（規(guī)定、工具模板）；
2.股權(quán)激勵(lì)方案宣導(dǎo)（原則、關(guān)鍵點(diǎn)、責(zé)權(quán)利）；
3.確定激勵(lì)對(duì)象候選人；
4.被激勵(lì)對(duì)象資格確認(rèn)（集體評(píng)議 VS. 員工述職）；
5.激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)方案宣講；
6.簽署股權(quán)激勵(lì)協(xié)議。
具體方案確定后，就要進(jìn)入實(shí)際的操作層面。如果總體做到規(guī)則清晰，員工就不會(huì)太計(jì)較具體的數(shù)量。但一定要基于自愿的原則，并加大員工宣講的力度，讓員工在充分理解的基礎(chǔ)上參與員工股權(quán)激勵(lì)，而不要采用利益誘導(dǎo)的方式，避免將公司拖入法律風(fēng)險(xiǎn)之中。
最后需要強(qiáng)調(diào)的是，要想達(dá)到員工股權(quán)激勵(lì)的效果，需要有相對(duì)成熟的績效、薪酬體系來支撐，否則，股權(quán)激勵(lì)就失去了依據(jù)。
總之，股權(quán)激勵(lì)作為一種長效激勵(lì)模式，在一定程度上有效地解決了高管與股東之間的利益沖突，也能促進(jìn)核心人才與公司形成利益共同體。但不同的股權(quán)激勵(lì)模式對(duì)公司股東利益、企業(yè)支出、所得權(quán)力、股票來源、收益來源、激勵(lì)程度、適用企業(yè)等方面都會(huì)產(chǎn)生不同效果，而且每一種模式都不能完全抑制高管的道德風(fēng)險(xiǎn)，因此只有在完善監(jiān)督機(jī)制的情況下，結(jié)合企業(yè)具體情況才能制訂出適合的股權(quán)激勵(lì)模式，以有效推行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)行，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
