【管理洞察】合伙人團隊比合伙機制更重要
對于合伙人這個話題，感觸真是很深。最近去美國斯坦福大學參加了一個關于創(chuàng)業(yè)團隊的座談會。其間，大家就提出一個問題：現(xiàn)在很多初創(chuàng)企業(yè)是合伙人制企業(yè)，合伙之前，大家是朋友、兄弟，對未來也都有著同樣的憧憬，但是沒多長時間后，大家就吵架、分家，最后不僅不是合伙人了，連朋友、兄弟都做不成了。尤其是在中國的創(chuàng)業(yè)團隊里，這樣的事情不勝枚舉。
還有最近在做的幾個咨詢項目都涉及合伙人方面的問題，傳統(tǒng)企業(yè)里也在談合伙人，但結論正如今天的主題：合伙人，看上去很美！
為什么要有合伙人制？我認為建立合伙人機制最根本的目的是要解決企業(yè)的活力與效率問題。但企業(yè)活力和效率到底是怎么產(chǎn)生的？我對兩家企業(yè)做了一個對比分析，一家是健康產(chǎn)業(yè)集團，央企控股51%，其余49%的股份由十幾個人共同持有，這家企業(yè)發(fā)展的速度非常快，但是企業(yè)決策效率非常低，因為大家都是股東，誰都不能拍板決策。第二家是我一直服務的漓泉啤酒，它的治理結構與一般的有限公司一樣，就是一種管理和激勵機制，但這家企業(yè)活力很強，發(fā)展得也很好。對比之后我的分析是：企業(yè)的活力來自于兩個方面，一方面是企業(yè)的文化基礎和氛圍，一方面是企業(yè)的管理機制。
合伙人可能能解決企業(yè)的一種所謂的由利益共同體機制向命運共同體機制的改變，但是有沒有相應的文化基礎很重要。
為什么合伙人企業(yè)，有的做得好，有的中間夭折？我認為合伙人團隊往往比合伙人這個機制更重要。
成功的合伙人團隊有兩個特點：
第一個特點，合伙人團隊一定要有三要素：價值觀相同，能力能互補，有領袖型人物。
（1）一定是價值觀相同。
如果價值觀不同，遲早是要分家的。而且這價值觀是真正能指引和支撐企業(yè)發(fā)展。
（2）一定是能力互補。
小米的8個合伙人中，有技術團隊，有市場團隊，也有其他團隊。新東方俞敏洪的綜合能力很強，徐小平對留學非常精通，王強則對英語專業(yè)很精通，這三個人的互補性很強。
（3）一定得有領袖人物。
如果沒有領袖人物、靈魂人物，決策效率就非常低。
第二個特點，也是三要素，共同目標、奮斗精神、創(chuàng)業(yè)心態(tài)。一定要有奮斗精神，而不只是分享。合伙人團隊一定要有一種創(chuàng)業(yè)心態(tài)，而且是長期的創(chuàng)業(yè)心態(tài)。
那么，合伙人制在傳統(tǒng)實踐中存在的現(xiàn)實問題。
很多企業(yè)家在談論合伙人制時，有一個最擔憂的問題：就是害怕通過事業(yè)合伙人把他的股權以及決策權稀釋了。有一個老板從北京挖了一個高管來運營公司，但老板悄悄對我說，希望幫忙設計一個機制使公司股權以后還在他手里。
從這個角度來講，合伙人的合伙形式是不是可以從兩個層面去解決。一個是虛擬股權，另一個是共同出資。
在公司轉型發(fā)展過程中，以虛擬股權作為合伙人制的方式是比較好的解決辦法。虛擬股權要不要出錢？我認為，虛擬股權一定要出點錢，這樣的話，才能形成利益捆綁，他會很在意這個機制。
共同出資問題在企業(yè)創(chuàng)業(yè)期比較好解決，但如果在企業(yè)成長發(fā)展期，讓老板割肉是很痛苦的。最近國資委出了一個政策，國企里增量部分可以考慮混合制和合伙制，存量不可以，就是說新公司、新業(yè)務更合適搞合股、合伙。
總之，我認為就現(xiàn)階段來講，合伙人制最大的問題還是信任問題，就是職業(yè)經(jīng)理人跟老板之間信任關系的建立。（轉）
