【管理洞察】從德魯克、沙因、約翰•科特到第五項修煉，都是怎么定義企業(yè)文化的
一、德魯克：打造經(jīng)營理論
彼得•德魯克（Peter F. Drucker）在其著作《巨變時代的管理》（Managing in a time of Great Change）一書中，認(rèn)為經(jīng)營理論有三部分：
第一，有關(guān)組織環(huán)境的假設(shè)，即有關(guān)社會、社會結(jié)構(gòu)、市場、顧客及技術(shù)的假設(shè)；
第二，有關(guān)組織特殊使命的假設(shè)；
第三，有關(guān)完成組織使命所需的核心能力（core competency）的假設(shè)。
有關(guān)環(huán)境的假設(shè)，是用來定義一個組織的收入來源。有關(guān)使命的假設(shè)，是用來定義一個組織所做的有意義的結(jié)果，換句話說就是，使命不但能凸顯組織在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的價值，甚至也能凸顯其社會價值。有關(guān)核心能力的假設(shè)，則用來定義若一個組織想要保持領(lǐng)先地位，需要哪方面的卓越表現(xiàn)。
一套清晰、一致、有效的經(jīng)營理論，通常需要耗費多年的努力工作、思考和實驗才驗證得出來。然而，為了求取成功，每個組織都必須擁有自己的經(jīng)營理論。
那么，什么是有效的經(jīng)營理論呢？德魯克先生提出四點論述：（1）有關(guān)環(huán)境、使命和核心能力的假設(shè)，必須符合實際情況。（2）在三個領(lǐng)域中的假設(shè)必須相互適應(yīng)。（3）經(jīng)營理論必須被整個組織知道和理解，形成組織文化。（4）經(jīng)營理論必須不斷接受檢驗。
最后，組織必須重新思考已失效的理論，確保其與環(huán)境匹配，組織的新使命和新核心能力也得跟上時代變遷的步伐。
二、沙因：文化的層次
沙因在其所著的《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)》（Organizational Culture and Leadership）一書中，澄清了組織文化定義的爭議。在他看來，從知識的觀點，有的定義堅持客觀論（objectivism），有的則主張主觀論（subjectivism），有的強(qiáng)調(diào)沖突，有的則注重共識。甚至有人指出，組織文化的探討至少有五大傳統(tǒng)（convention）、12種觀點（perspective），可見此領(lǐng)域的復(fù)雜與多元。沙因運用文化層次理論，向我們揭示了文化的內(nèi)涵，從此人們就比較容易理解文化定義了。
1．人為飾物
最頂層是人為飾物，包括了我們初入一個新群體，面對一個不熟悉的文化時，所看見、聽見與感受到的一切現(xiàn)象。人為飾物意指該群體可見的成品，例如，建筑物、所使用的語言、技術(shù)與產(chǎn)品、服裝的風(fēng)格、可見的行為等。
2．外顯價值觀
外顯價值觀是指群體生成的信念與倫理規(guī)則，且是可被感知的意識層面，并具有清晰顯現(xiàn)的言辭表達(dá)。因而它們具有規(guī)范的功能，引領(lǐng)群體成員如何處理特定之關(guān)鍵情景，以及訓(xùn)練新成員如何表現(xiàn)出符合模式的行為。一系列的價值觀，需要體現(xiàn)于意識形態(tài)或組織哲學(xué)觀上，用以作為行事方針，以及對不確定性或?qū)щy情景的處理方式。
3．基本假定
基本假定是已經(jīng)被視為理所當(dāng)然的東西，故在一個文化單位中的變異性很小。事實上，如果一個群體持有某種堅定的基本假定，則成員的行為就不可能再為其他前提所左右�；炯俣愃朴诎⒓锼顾缘摹皩嵱玫睦碚摗保炯俣ㄊ且恢豢床灰姷氖衷趯嶋H操縱著行為，告訴群體成員如何去知覺、思考以及感覺事情（Argyris，1976； Argyris & Schon，1974）。
根據(jù)以上三個層次，在分析文化時，我們必須體認(rèn)到一點：人為飾物容易被察覺到，卻很難由此解讀文化；外顯價值觀可能只是合理化的反映，或只是用以鼓舞人心罷了！因此，唯有嘗試深入一個群體所共享的基本假定層次，并且必須了解此基本假定的學(xué)習(xí)形成歷程，我們才能了解該群體的文化。因此，我們也必須理解，文化——基本假定的改變是十分困難的。
三、河野豐弘：企業(yè)文化的要素
河野豐弘在其所著的《改造企業(yè)文化—如何使企業(yè)展現(xiàn)活力》一書中，提出了企業(yè)文化的構(gòu)成要素。
1．成員的價值觀
這項要素常會以下列標(biāo)語加以表現(xiàn)：挑戰(zhàn)精神、進(jìn)取心、速戰(zhàn)速決等，是具有活力的企業(yè)文化價值觀；謹(jǐn)慎、固執(zhí)、保守、小團(tuán)體、馬馬虎虎、沒氣魄等，則是僵化的企業(yè)文化價值觀。
2．情報收集的取向
情報收集與內(nèi)部的溝通模式會依企業(yè)不同而有所不同，首先，是充分收集情報加以分析，還是以主觀來決定？再者，情報收集是由外部收集而來—亦即顧客導(dǎo)向的情報收集，還是內(nèi)部導(dǎo)向？換句話說，取向不同可以決定企業(yè)文化不同的特性。順暢的企業(yè)文化，上下左右的溝通良好；而僵化的企業(yè)文化，溝通量有限。
3．構(gòu)想是否為自發(fā)性地產(chǎn)生
這是一項重要的要素。有活力的企業(yè)可用自由曠達(dá)、立即反應(yīng)（quick response）、腦力激蕩等表現(xiàn)；僵化的企業(yè)則可說成生產(chǎn)導(dǎo)向（不考慮顧客的需求）、重視規(guī)則、強(qiáng)制規(guī)范等。
4．從評價到實行的過程
對失敗的反應(yīng)，不同企業(yè)也會不同。不畏失敗，才是有活力的組織的特性；僵化的組織則會形成害怕失敗、過度謹(jǐn)慎的官僚主義。
5．實行時，上下成員的互助關(guān)系
有活力的組織是“相互信賴”的，對上司也不太會用過于尊敬的語詞，上下級的距離很短，組織能夠容許特立獨行的人存在；相對地，僵化的組織則不僅上司與下屬之間沒有信任，同事之間也缺乏信任，固守本位主義。
6．對組織的忠誠度
員工想被終身雇用，還是有好的機(jī)會就跳槽？
7．動機(jī)的形態(tài)
這是指對工作的責(zé)任感，當(dāng)然也即是說對工作是否全力以赴。有活力的企業(yè)，個人的成就感極大；僵化的組織中，成員只做最小限度的工作，個人成就感也低。這些行動，從外部來看，顯而易見。
四、約翰•科特與詹姆斯•赫斯克特：企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績
約翰•科特（John P. Kotter）與詹姆斯•赫斯克特（James L. Heskett）在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》（Corporate Culture and Performance）一書中，總結(jié)了20年的研究，得出以下結(jié)論。
企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績增長有著重大的作用。作者發(fā)現(xiàn)重視所有關(guān)鍵管理要素（消費者要素、股東要素、企業(yè)員工要素），重視各級管理人員的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些沒有這些企業(yè)文化特征的公司。在11年的考察期中，前者總收入平均增長682%，后者則僅達(dá)166%；企業(yè)員工增長前者為282%，后者為36%；前者公司股票價格增長901%，而后者為74%；前者公司凈收入增長為756%，而后者僅為1%。
企業(yè)文化在10年內(nèi)可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。由于種種原因，經(jīng)營業(yè)績不佳的企業(yè)的企業(yè)文化對其經(jīng)營管理存在著負(fù)面作用。最為重要的原因在于，這些企業(yè)文化會對企業(yè)采用必要的新型經(jīng)營策略或經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)的行為產(chǎn)生抵觸。在當(dāng)今日新月異的世界里，一成不變的企業(yè)文化在未來10年中對企業(yè)的經(jīng)營管理會有更大的負(fù)面作用，這一點是可以預(yù)見的。
對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績存在負(fù)面作用的企業(yè)文化并不罕見。這些企業(yè)文化容易滋生蔓延，即使在那些匯集了許多通情達(dá)理、知識程度高的人才的公司中也是如此。那些鼓勵不良經(jīng)營行為，阻礙企業(yè)進(jìn)行合理的經(jīng)營策略轉(zhuǎn)變的企業(yè)文化容易在相當(dāng)長的歲月里緩慢地、不知不覺地產(chǎn)生，常常是當(dāng)企業(yè)獲得較好經(jīng)營業(yè)績的時候。這種企業(yè)文化一旦存在，就極難改變。因為這些文化不易為人察覺，同時還因為它們表現(xiàn)出對現(xiàn)存企業(yè)內(nèi)權(quán)力結(jié)構(gòu)的維護(hù)。當(dāng)然，還有著許多其他的原因。
企業(yè)文化盡管不易改變，但它們完全可以轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的企業(yè)文化。這種轉(zhuǎn)變錯綜復(fù)雜，需要時日，同時也需要與最杰出的經(jīng)營管理能力不同的領(lǐng)導(dǎo)才能。這種領(lǐng)導(dǎo)才能必須具有明確現(xiàn)實的洞察力，清楚哪一種企業(yè)文化可以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的增長——一種目前實業(yè)界、企業(yè)文化研究領(lǐng)域均罕見的洞察力。
五、格里•約翰遜與凱萬•斯科爾斯：戰(zhàn)略與文化
格里•約翰遜（Gerry Johnson）與凱萬•斯科爾斯（Kevan Scholes）在《公司戰(zhàn)略教程》（Exploring Corporate Strategy）一書中，分析了文化對組織戰(zhàn)略的驅(qū)動方式，提出了文化與利益相關(guān)者的期望這一課題。
格里•約翰遜與凱萬•斯科爾斯在同一本書中提出文化網(wǎng)的概念，并將其作為在組織內(nèi)保護(hù)和維護(hù)公共持有的核心信仰和假定的說明。這部分提出：怎樣分析文化網(wǎng)的各組成要素，并將它們作為了解文化環(huán)境的手段。在這種文化環(huán)境下可能產(chǎn)生新的戰(zhàn)略，這是將來評估戰(zhàn)略選擇的一個重要的背景，不僅僅與在當(dāng)前變化表中出現(xiàn)的選項有關(guān)，還與要求有更大變動的選項有關(guān)。
六、約翰P．科特：企業(yè)文化類型與人力資源管理
約翰P．科特認(rèn)為，企業(yè)文化通常是指一個企業(yè)中各部門，至少是企業(yè)高層管理者所共同擁有的那些企業(yè)價值觀和經(jīng)營實踐�？铺貙⑵髽I(yè)文化分為以下三種類型：
1．強(qiáng)力型企業(yè)文化
幾乎每個經(jīng)理人都具有一系列基本一致的共同價值觀與經(jīng)營方式。這些價值觀通過規(guī)劃或職責(zé)規(guī)范公之于眾，敦促公司所有經(jīng)理人遵從這些規(guī)范。這種文化的組織層級結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)利劃分清楚，建立在控制和權(quán)力的基礎(chǔ)上。
2．策略合理型企業(yè)文化
強(qiáng)調(diào)文化的適應(yīng)性，適應(yīng)于企業(yè)環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營策略。此類企業(yè)文化，工作環(huán)境開放、和諧，具有較大的靈活性，但在經(jīng)營方式上比較穩(wěn)健，允許員工在緊急情況下，采取應(yīng)急措施。為適應(yīng)環(huán)境，要求組織成員彼此高度的支持及信任，能接受重大的變革。
3．靈活適應(yīng)型企業(yè)文化
此類企業(yè)文化能夠使企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境的變化，并在這一適應(yīng)過程中領(lǐng)先于其他企業(yè)。組織環(huán)境相當(dāng)開放，重視員工對創(chuàng)新的挑戰(zhàn)性，組織中亦有高度的支持和信任，容許員工冒險及嘗試錯誤，會追求企業(yè)較不熟悉的風(fēng)險與接受重大的變革。
企業(yè)文化與人力資源管理的關(guān)聯(lián)。Quchi與Wilkin（1983）認(rèn)為，組織可借由企業(yè)文化來控制組織成員。Smircich（1983）認(rèn)為企業(yè)文化是高層管理者用來主導(dǎo)企業(yè)方向的關(guān)鍵。顯然，文化的多樣性對人力資源管理策略選擇的影響會特別顯著。因此，母公司從事人力資源管理活動時，往往可以通過文化的整合以達(dá)到控制子公司的目的。如在強(qiáng)力型企業(yè)文化下，母公司利用其強(qiáng)有力的統(tǒng)一的價值觀來訂立規(guī)則，就會有很好地控制效果，但對于靈活適應(yīng)型企業(yè)文化下的員工而言，用規(guī)則來約束員工可能會完全無效果。
人力資源管理策略包括了所有為協(xié)助組織達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)而規(guī)劃的人力資源活動，組織內(nèi)一切人力資源管理作業(yè)都必須配合企業(yè)整體競爭戰(zhàn)略和形式，有系統(tǒng)地、相互配合地設(shè)計和實施，以加強(qiáng)企業(yè)競爭效果并完成企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。它強(qiáng)調(diào)人力資源管理活動與組織目標(biāo)的緊密聯(lián)系。
Dyer（1988）將人力資源管理策略分為三類：利誘策略（inducement strategy）、投資策略（investment strategy）、參與策略（involvement strategy）。人力資源策略與企業(yè)文化有著密切的關(guān)系，企業(yè)文化是人力資源策略選擇的重要因素之一。
不同的人力資源策略可以搭配不同的競爭戰(zhàn)略。同時，不同的組合對于組織績效會有不同的影響效果。
七、彼得•圣吉：第五項修煉
彼得•圣吉（Peter M. Senge）發(fā)表了一本引起廣泛關(guān)注的書《第五項修煉》（The Fifth Discipline），在這本書中他自稱要為人類找出一條全新之路，即建立學(xué)習(xí)型組織的五項修煉。
第一項修煉：自我超越（personal mastery）
“自我超越”的修煉是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。精熟“自我超越”的人，能夠不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，他們能夠全身心地投入、不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身“學(xué)習(xí)”。這項修煉對于組織中整體價值觀的形成，對于組織成員對組織目標(biāo)的認(rèn)同，對于提高組織的學(xué)習(xí)能力具有重要的作用。
第二項修煉：改善心智模式（improving mental models）
“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設(shè)、成見。在管理的許多決策模式中，決定什么可以做或不可以做，也常是一種根深蒂固的心智模式。對于個人而言，心智模式對于提高學(xué)習(xí)能力和智力水平具有重大影響，因此，我們也可以將組織的心智模式視為影響組織學(xué)習(xí)能力和組織智商的重要因素。心智模式的修煉同時又可以提高組織的應(yīng)變能力，使得組織在變動的環(huán)境中持續(xù)成長。
第三項修煉：建立共同愿景（building shared vision）
如果有任何一項領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾千年來一直在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚并堅持實現(xiàn)共同愿景的能力。建立共同愿景對于組織價值觀的形成，特別對于組織凝聚力的強(qiáng)化具有重大影響，同時，這一修煉顯然是組織目標(biāo)形成和組織成員目標(biāo)認(rèn)同的必要前提。
第四項修煉：團(tuán)隊學(xué)習(xí)（team learning）
我們用“整體搭配”，而不是用“同意或一致”的概念，來掌握團(tuán)隊學(xué)習(xí)的精髓。當(dāng)團(tuán)隊在真正學(xué)習(xí)的時候，不僅團(tuán)隊整體產(chǎn)生出色的成果，而且，個別成員成長的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式要快。團(tuán)隊學(xué)習(xí)之所以重要，是因為在現(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)隊而非個人。除非團(tuán)隊能夠?qū)W習(xí)，否則組織便無法學(xué)習(xí)。
第五項修煉：系統(tǒng)思考（systems thinking）
“系統(tǒng)思考”是以一種新的方式使我們重新認(rèn)識自己所處的世界：一種心靈的轉(zhuǎn)換，從將自己看作與世界分開，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c世界連接；從將問題看作是由“外面”某人或事所引起的，轉(zhuǎn)變?yōu)榭吹阶约旱男袆尤绾卧斐蓡栴}。學(xué)習(xí)型組織是一個促使人們不斷發(fā)現(xiàn)自己如何造成目前的處境，以及如何能夠加以改變的地方。
學(xué)習(xí)是一個終身的過程。你永遠(yuǎn)不能說“我們已經(jīng)是一個學(xué)習(xí)型的組織了”，學(xué)習(xí)越多，越察覺到自己的無知。因而，一家公司不可能達(dá)到永恒的卓越，它必須不斷地學(xué)習(xí)，以求精進(jìn)。（轉(zhuǎn)）
