【管理案例】從23人小廠到年銷1400億，他才小學(xué)畢業(yè)，是如何成為董明珠的最大對手？
說起董明珠，可謂是中國商界的傳奇人物：在她的管理下，格力自1996年以來就穩(wěn)居中國空調(diào)第一位，格力電器的流通市值甚至高達(dá)2015億元！
競爭對手甚至稱她為“董姐走過的路，都長不出草來”、“中國商界的鐵娘子”！
但是，如此厲害的鐵娘子，一直以來卻有個(gè)十分強(qiáng)勁的競爭對手！
這個(gè)人，把一家資產(chǎn)只有5000塊，員工只有23人的小廠，打造成了今天中國家電巨頭、年業(yè)績千億的帝國，并一直在格力后面緊追不舍，對格力空調(diào)大王的寶座虎視眈眈；
他被董明珠視為“最強(qiáng)大的敵人”，從商業(yè)大戰(zhàn)到挖人，他從來沒有退縮過，甚至讓董明珠罕見地在兩會(huì)這樣的場合表達(dá)對他的不滿。
這個(gè)人，就是美的集團(tuán)掌門人何享健。
▌ 從造塑料蓋到造風(fēng)扇
何享健，1942年出生于廣東順德，26歲之前，他的履歷用一句話就能概括：高小畢業(yè)，輟學(xué)務(wù)農(nóng)，工廠學(xué)徒、工人、出納，公社干部。
1968年時(shí)，為了“生產(chǎn)自救”，何享健帶領(lǐng)23名村民集資5000元，創(chuàng)辦了“北滘街道塑料生產(chǎn)組”，何享健任組長。在當(dāng)時(shí)，這是冒著巨大風(fēng)險(xiǎn)的“資本主義尾巴”。
此后12年間，這家小作坊一直在政策夾縫中艱難求存。那時(shí)候，何享健背著剎車閥、橡膠配件這些小玩意坐著悶罐火車四處跑市場。
為了節(jié)約開支，困了就睡在火車站，餓了就沾點(diǎn)白糖吃著難以下咽的干糧，或干脆餓著。他怕差旅費(fèi)被人偷走，不敢亂放，就藏在鞋子里面。
但即便這樣，企業(yè)的發(fā)展也一直不盡如人意。因?yàn)檫@種小作坊根本沒啥技術(shù)含量，在當(dāng)時(shí)也是一捉一大把，如果沒有及時(shí)的調(diào)整和改變，這種企業(yè)也只能淹沒在滾滾市場大潮中。
然而，十多年走南闖北的經(jīng)歷，讓何享健培育出了異于常人的市場嗅覺。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，生產(chǎn)組先是生產(chǎn)藥用玻璃瓶和塑料蓋，后來又開始替一些企業(yè)做些發(fā)電機(jī)配件，企業(yè)也慢慢有了起色。
到了1980年，何享健正式涉足家電制造業(yè)，為廣州第二電器廠生產(chǎn)電風(fēng)扇零配件，在這個(gè)過程中，他發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)電風(fēng)扇并不是很難，便干脆自己買回零配件，在同年11月造出自己第一臺(tái)40厘米臺(tái)扇，當(dāng)時(shí)叫“明珠”牌。
一年后，企業(yè)改名“順德縣美的風(fēng)扇廠”，何享健擔(dān)任廠長。當(dāng)時(shí)的美的，員工251人，年產(chǎn)風(fēng)扇13167臺(tái)，總產(chǎn)值328.4萬元，利潤41.8萬元，經(jīng)營狀況已發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。
▌ 排除萬難生產(chǎn)鴻運(yùn)扇 力排眾議進(jìn)軍空調(diào)行業(yè)
一時(shí)的成就并沒有讓何享健感到沾沾自喜，沒過多久，他就把目光投向了香港新制造的塑料轉(zhuǎn)頁扇，也就是常說的“鴻運(yùn)扇”。
這種風(fēng)扇風(fēng)力柔和，擺放靈活，并設(shè)有跌倒安全裝置，適合睡眠時(shí)連續(xù)吹風(fēng)使用。何享健十分興奮，托人買了一臺(tái)，就開始仿制。
但為了解決看似簡單實(shí)則困難的技術(shù)問題，何享健花費(fèi)了大量人力物力，甚至資金都有些周轉(zhuǎn)不過來了，那時(shí)候壓力非常大，員工們也很不理解，我們做臺(tái)扇做得好好的，為什么要做這種轉(zhuǎn)頁扇？
在各種困難之下，何享健還是咬緊牙關(guān)撐了過去。1986年，美的生產(chǎn)的鴻運(yùn)扇研制成功，并且以強(qiáng)大的功能和低廉的價(jià)格迅速搶占了市場，而之前美的所做的臺(tái)扇，因?yàn)榧夹g(shù)門檻低、競爭激烈，早已無利可圖。
1987年，何享健邁出了更大的一步，進(jìn)入了自己并不熟悉的行業(yè)——空調(diào)。但問題也隨之而來：生產(chǎn)設(shè)備買來了，零配件采購來了，管理技巧學(xué)來了，但產(chǎn)品質(zhì)量、市場賣點(diǎn)、營銷渠道，所有東西都要重新開始。
這時(shí)候，又是何享健以自己的人格魅力和才能穩(wěn)住了員工們心思，他一邊派人到日本學(xué)習(xí)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，一邊帶頭加班優(yōu)化產(chǎn)品銷售渠道。經(jīng)過不懈的努力，美的空調(diào)終于走上了正軌。
1988年，美的電器公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值1.24億，成為順德縣十家超億元企業(yè)之一，其中出口創(chuàng)匯達(dá)810萬美元。
▌ 股份制改革與MBO
1992年，鄧小平的“南巡講話”開啟“改革開放的又一個(gè)春天”，順德率先進(jìn)行綜合配套改革，其核心內(nèi)容就是企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革。
那時(shí)候，比美的規(guī)模大、牌子響的企業(yè)都在觀望推辭，何享健卻四處游說，主動(dòng)申請當(dāng)試點(diǎn)，就這樣，美的成了全國第一家完成股份制改革的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。
1992年，美的完成股份制改革；1993年，美的電器在深交所上市，成為中國第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組而成的上市公司。當(dāng)年，美的還以1.36元的每股收益成為了深交所的業(yè)績冠軍，絕對堪稱當(dāng)年的奇跡！
何享健之所以堅(jiān)持股份制改革，是因?yàn)橹懊赖墓緬煸诩w名下，何享健只能按行政意志而不是市場規(guī)律辦事。
當(dāng)時(shí)，美的所在的順德北滘鎮(zhèn)還是個(gè)小地方，別說北京上海，和青島相比都毫無競爭力，想留住人才只能提高待遇。但領(lǐng)導(dǎo)卻說：你一個(gè)保衛(wèi)科科長工資比我的還高？絕對不可能！
在改制成功后，何享健終于可以大幅調(diào)高管理人員的工資， 一年后美的業(yè)績大幅飆升，也證明了何享健決定的正確性。
從1998年開始，何享健又花了3年時(shí)間，逐步從當(dāng)?shù)卣稚鲜茏屆赖墓煞�，并最終成為美的的第一大股東，完成了中國第一例上市公司管理層收購（MBO）案例。自此之后，美的便徹底擺脫了政府的束縛，往著何享健期待的現(xiàn)代化、規(guī)范化大型企業(yè)發(fā)展。
▌ 業(yè)績一落千丈 事業(yè)部改制拯救美的
1996年，之前一直順風(fēng)順?biāo)拿赖挠龅搅藲v史上最大的一次危機(jī)。在此前1994年、1995年，美的空調(diào)全國銷售排名在第三、四名左右，到1996年卻落至第七位，到了1997年進(jìn)一步下滑，銷售年度的空調(diào)銷售臺(tái)數(shù)和銷售收入還要低于1996銷售年度。
一位管理人員回憶：“很多高管都懵了，沒想到會(huì)出現(xiàn)這種局面，也不知道企業(yè)出了什么問題�！泵赖囊晃回�(fù)責(zé)市場工作的高層進(jìn)行調(diào)研后甚至在內(nèi)部會(huì)議上用“傷心、痛心、灰心”表達(dá)其心情，可見當(dāng)時(shí)美的的困難何其嚴(yán)重。
正當(dāng)美的陷入困境之際，“美的因效益不佳將被科龍收購”的傳聞?dòng)拄[得滿城風(fēng)雨，何享健后來證實(shí)：“當(dāng)時(shí)政府為搭建順德家電航母，有意讓美的、科龍和華寶三家企業(yè)合并，并有意讓我出任總經(jīng)理�！彼麑Α袄膳洹焙懿毁澇�，堅(jiān)持不讓自己和美的參與。
經(jīng)過反復(fù)思考，何享健決定啟動(dòng)“事業(yè)部改制”。當(dāng)時(shí)的美的，一共有1萬多人，所有部門都向老板一個(gè)人匯報(bào)，何享健每天都有看不完的文件簽不完的字。何享健后來回憶：“企業(yè)大了，整個(gè)體制不適應(yīng)，也是‘大企業(yè)病’，體現(xiàn)了高度集權(quán)，沒有效率，下面沒動(dòng)力，也沒壓力，沒激情，所以一定要改。”
經(jīng)過事業(yè)部改制之后，原本總裁大包大攬的局面被改變，集團(tuán)被分拆成不同的事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有極大的經(jīng)營自主權(quán)，積極性被高度調(diào)動(dòng)起來，美的迎來高速發(fā)展期。
短短四年時(shí)間，美的業(yè)績漲了四倍，2000年銷售收入達(dá)到105億元，僅用四年就完成從30億元到100億元的跨越；2001年銷售收入突破140億元，是1997年的四倍多�？照{(diào)連續(xù)五年躋身國內(nèi)市場前三名，牢牢占據(jù)著第一陣營的位置。
▌ 傳賢不傳子 何享健完美謝幕
2012年8月25日，美的集團(tuán)宣布何享健將卸任美的集團(tuán)有限公司董事長，其職位由美的集團(tuán)總裁方洪波接任。創(chuàng)始人何享健沒有將公司付于家族成員之手，而是交給了一班職業(yè)經(jīng)理人打理。這在國外司空見慣，在國內(nèi)家族企業(yè)中卻屬鮮見，被稱為“美的式傳位”。
這樣的做法，再次體現(xiàn)了何享健在管理改革上的大膽，也體現(xiàn)了其充分的自信、較高的管理水平和高于常人的境界，國內(nèi)民營企業(yè)能做到這點(diǎn)的恐怕沒幾個(gè)。
而他這種做法，也無疑為中國民營企業(yè)的傳承、以及與職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制的管理組合進(jìn)行了很好的探索與嘗試。
▌ 和何享健比，董明珠輸在哪里？
與董明珠相比，何享健更像是另外一個(gè)星球的人。他為人低調(diào)，經(jīng)常以自己普通話講不好為由婉拒媒體來訪，甚至拒絕在公眾場合發(fā)言。
但在低調(diào)背后，卻是何享健獨(dú)到的目光。從美的創(chuàng)立開始，生產(chǎn)鴻運(yùn)扇、進(jìn)軍空調(diào)行業(yè)，再到后來股份制改造、A股上市、MBO、選擇接班人等一系列事關(guān)美的集團(tuán)長遠(yuǎn)大計(jì)的關(guān)口上，何享健都敏銳地抓住了時(shí)代的潮流，讓企業(yè)永遠(yuǎn)處在行業(yè)的領(lǐng)先地位。
與此同時(shí)，董明珠更像是一位商業(yè)明星。為了給格力刷臉，董明珠滿中國跑、滿世界飛，出現(xiàn)在各種企業(yè)論壇、商會(huì)，必須或濃妝或淡抹地去拍大頭像，思考五號(hào)粉底和七號(hào)粉底的區(qū)別。
問題是，格力缺這點(diǎn)廣告費(fèi)嗎？格力最缺的，是董明珠自己的時(shí)間和精力，是董明珠靜下心來思考企業(yè)未來的時(shí)間和精力。人的時(shí)間和精力是有限的，都給了攝像機(jī)和相機(jī)，董明珠還剩下多少用來思考格力的發(fā)展戰(zhàn)略呢？
在現(xiàn)在這種時(shí)代，越是大的企業(yè)，其企業(yè)領(lǐng)袖就更應(yīng)當(dāng)集中所有時(shí)間和精力，去辨析各種敏感信號(hào)，去洞察戰(zhàn)略大勢，去繞開陷阱，去把握機(jī)遇和促成創(chuàng)新。一個(gè)企業(yè)的管理者，如果成了一個(gè)曝光率高的明星，對企業(yè)并非好事。
當(dāng)然，作為一個(gè)國企管理人，董明珠的做法可能也是迫不得已。因?yàn)橹挥邪炎约汉推髽I(yè)捆綁起來，才能獲得更大的話語權(quán)。然而，她的所作所為，讓她更像一位卓越的銷售經(jīng)理，而不是一位優(yōu)秀的企業(yè)家。
所以，希望董小姐在退下來之后，能夠靜下心來好好思考一下她的老對手何享健說的一句話：
一個(gè)企業(yè)最重要的就是轉(zhuǎn)折點(diǎn)，你必須要知道什么時(shí)候企業(yè)該轉(zhuǎn)折，這條路一開始是金光大道，可能越走越走就是死胡同，而過去的成功往往卻成為了陷阱。
