【管理洞察】績效管理的四個(gè)強(qiáng)化和四個(gè)弱化，你做對(duì)了嗎？
企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后必須有一套人員績效考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)，盡可能的客觀公正的評(píng)價(jià)員工的績效狀況和能力狀況，進(jìn)而給予相應(yīng)的薪酬待遇和職位。但是很多企業(yè)的績效卻做的一塌糊涂。
我這幾年作為咨詢顧問，接觸到太多的企業(yè)，其績效管理水平問題很多，張口閉口都是KPI、獎(jiǎng)金，我概括起來，發(fā)現(xiàn)是4個(gè)方面過于強(qiáng)調(diào)：
1、過于強(qiáng)調(diào)指標(biāo)考核，而忽略體系和配套機(jī)制建立，沒有從整體上布局規(guī)劃，沒有從戰(zhàn)略上入手，僅僅是為了考核而考核，對(duì)公司經(jīng)營業(yè)績提升沒有有效支撐；
2、過于強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果，忽略對(duì)達(dá)成績效的過程管控和及時(shí)檢查跟進(jìn)、查漏補(bǔ)缺、糾偏歸正，一味追求考核結(jié)果的更好，這勢必讓被考核人刻意把目標(biāo)定的低一些，考核結(jié)果其實(shí)并不能真實(shí)反應(yīng)其績效水平和個(gè)人能力。
3、過于強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)金發(fā)了多少，而忽略了通過考核發(fā)現(xiàn)員工的短板在哪里，公司的問題出在哪里，內(nèi)部管理和流程上哪里需要改進(jìn)。
4、過于強(qiáng)調(diào)處罰，強(qiáng)調(diào)績效結(jié)果不好要扣多少錢，要降職，要辭退。很多企業(yè)設(shè)置的績效獎(jiǎng)金是做減法，要么是從工資里摳出來一部分，要么是績效獎(jiǎng)金最多只能拿100%，沒有向上浮動(dòng)，只有向下浮動(dòng)，不少企業(yè)這兩種情況還兼而取之。這樣員工肯定會(huì)認(rèn)為公司是在想辦法扣工資。
針對(duì)這四個(gè)問題，我提出了解決方案就是四個(gè)強(qiáng)化四個(gè)弱化：
績效管理是四個(gè)強(qiáng)化和四個(gè)弱化
part1
強(qiáng)化體系弱化考核
我們都知道績效考核只是績效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，而績效管理的有效推進(jìn)是一個(gè)非常龐大復(fù)雜的系統(tǒng)工程�？己瞬皇悄康�，重點(diǎn)是通過考核發(fā)現(xiàn)不足，發(fā)現(xiàn)短板，發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而解決問題，達(dá)成績效目標(biāo)。如果只是一味強(qiáng)調(diào)考核，而忽略其他環(huán)節(jié)和相關(guān)配套機(jī)制的建立和不斷優(yōu)化，勢必走入死胡同，其結(jié)局肯定是“填表打分走形式”，對(duì)于組織績效的提升和員工績效的提升毫無裨益，甚至適得其反，員工反感、抵觸考核，積極性大減，經(jīng)理層也不愿意再推，還不如不搞。
人力資源部門要結(jié)合公司的實(shí)際情況，包括公司的企業(yè)文化、管理風(fēng)格、發(fā)展階段、管理狀況等，組織各部門參與，共同制定一套適合企業(yè)自身的績效管理流程和標(biāo)準(zhǔn)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)跟蹤、績效考核實(shí)施、績效溝通面談、績效結(jié)果確定等。
人力資源部門千萬不能閉門造車，要讓各個(gè)部門都參與進(jìn)來，這樣他們才有積極性來推動(dòng)本部門的績效管理工作。當(dāng)然，最好能實(shí)現(xiàn)在信息化系統(tǒng)軟件上運(yùn)行，這樣大大提升績效管理各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)行效率和準(zhǔn)確度。
part2
強(qiáng)化過程弱化結(jié)果
只看結(jié)果只關(guān)注績效成果的管理人員比比皆是，這本來沒有錯(cuò)，因?yàn)榭冃Ь褪且闯晒闯尚�，但是如果僅僅看結(jié)果而不去抓過程，如何能保證好的結(jié)果呢？德魯克說，控制過程，締造結(jié)果，就是這個(gè)意思，把過程控制好，結(jié)果自然好。正如產(chǎn)品的質(zhì)量不是檢測出來的，而是靠工人精耕細(xì)作精雕細(xì)琢出來的。
所以，為了保證有好的結(jié)果，管理人員要關(guān)注達(dá)成績效的整個(gè)過程，確保每個(gè)環(huán)節(jié)不出紕漏差錯(cuò)，出現(xiàn)問題及時(shí)糾正，同下屬一起分析沒有做好的原因，共同探討更好的解決對(duì)策，甚至組織相關(guān)部門、人員一起集思廣益尋找更好的方法，形成行動(dòng)計(jì)劃和改進(jìn)計(jì)劃。
part3
強(qiáng)化輔導(dǎo)弱化獎(jiǎng)金
績效的目的不是為了發(fā)錢，而是為了發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)而規(guī)避問題再發(fā)生，持續(xù)改進(jìn)，企業(yè)績效持續(xù)提升，員工不斷成長，獎(jiǎng)金自然而然就多了起來。
管理人員在對(duì)下屬的績效指標(biāo)提取和確定、目標(biāo)的反復(fù)討論和確定、績效目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃制定、績效目標(biāo)追蹤檢查等過程中肩負(fù)著絕對(duì)的義不容辭的管理責(zé)任，及時(shí)有效的溝通反饋和輔導(dǎo)支持必不可少，如果管理人員對(duì)下屬這些輔導(dǎo)工作都不做，月底就看員工達(dá)成情況給打分，這樣的經(jīng)理這樣的領(lǐng)導(dǎo)是不合格的，既然你是他的上級(jí)，你就要指導(dǎo)他不斷改進(jìn)工作方法，達(dá)成更好的績效，在這個(gè)過程中，下屬的績效也提升了，也保證了你所負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)的績效，也支撐了組織績效更好的達(dá)成，這是多贏的結(jié)果——公司多賺錢了，你的績效獎(jiǎng)金也多了，員工的績效獎(jiǎng)金也多了。
part4
強(qiáng)化獎(jiǎng)勵(lì)弱化處罰
考核結(jié)果最直接也是最普遍的應(yīng)用是和員工的績效獎(jiǎng)金掛鉤，這里也有技巧，也是出問題最多的地方。很多企業(yè)在招聘的時(shí)候，沒有考慮薪酬結(jié)構(gòu)，對(duì)工資不進(jìn)行任何拆分，只給應(yīng)聘者一個(gè)總數(shù)，比如每個(gè)月1萬元，然后他入職的時(shí)候才知道這10000元里面有2000元是根據(jù)個(gè)人績效考核情況發(fā)放的，考核得分在100分才能拿到全額的2000元。于是，他當(dāng)然認(rèn)為公司是在扣工資了，這是在做減法，我們應(yīng)該做加法，入職的時(shí)候就要告訴他，工資固定部分是8000，另外有績效獎(jiǎng)金，是按照績效得分發(fā)放的，做的好，可能超過2000，最高能達(dá)到3000，做的不好，就沒有2000，但是最低保證有1500。
我們應(yīng)該多獎(jiǎng)少罰，向上浮動(dòng)的幅度大一些，向下的幅度小一些，光獎(jiǎng)無罰自然不對(duì)，只罰不獎(jiǎng)更是決然要不得。（網(wǎng)絡(luò)資源）
