【管理洞察】高層需要危機感，基層需要安全感
員工缺乏危機感，不能用主人公心態(tài)來看待公司發(fā)展，常常是管理者痛心疾首的一件事情。的確，危機感常在，才能讓我們越變越好。
但陳春花說，危機意識的關鍵是高管團隊，基層員工更需要有安全感。如果你讓基層一直有危機意識，那么他們就做不好本職工作，甚至影響工作的品質和成本。
反過來，如果基層有危機感，而高層沒有，后果更可怕。
不管企業(yè)處于什么樣的環(huán)境，在組織維度上，它始終面臨著兩大挑戰(zhàn)：
1、組織能不能適應不斷變化的外部環(huán)境？
2、組織內部能不能保持旺盛的激情？
在這兩個挑戰(zhàn)之中，內部激情更為重要，是組織管理的根本。
但是激發(fā)管理層和員工的激情是很難的事情，一個組織如果需要保持長久持續(xù)的活力，就需要我們不斷地進行組織變革。
在保持內部活力這一點上，我認為華為的案例是值得我們大家學習和研究的。華為的最強之處就在于它具有強大的自我驅動，這種自我驅動的力量，不斷推動著華為進行組織變革。
接下來以華為為例，我們探究一下，哪些是決定企業(yè)是否能夠保持長久活力的要因？
能不能讓組織一直有危機感？
持續(xù)領先的企業(yè)為什么強大?因為它們永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，沒一天好日子過。
任正非總是說他沒有成功過；
比爾·蓋茨經常說微軟離破產永遠只有180天；
張瑞敏說他總是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰；
最近俞敏洪有危機論，說新東方走到現(xiàn)在，再不變就得死。
好的組織一直有危機感。一個組織如果想活下來，想變好，就要有足夠的危機意識。
1、危機意識的關鍵是高管團隊。
從老板到高管，都必須要有危機意識——有危機意識不是一件難事，別驕傲就行。
2、基層則需要有安全感。
因為基層沒有能力對企業(yè)成長負責，如果你讓基層一直有危機意識，那他們可能就做不好本職工作，從而影響產品的品質和成本。
如果反過來，基層有危機感，而高層沒有，后果將更可怕。
愿不愿意打破平衡？
打破組織平衡有兩種方式：
一種是已經到了不得不打破的時候；一種是組織自己去打破，即彈性組織。
好的企業(yè)，自己打破自己的平衡；不好的企業(yè)等外力逼迫，被逼轉型。
我相信柯達轉向數字技術，比誰都有條件。諾基亞引領智能手機也是如此。但是它們都固守自己，不愿意打破自身的組織平衡，等到外力逼迫的時候，就破產了。
拿我自己來說，我要是不愿意打破原有的平衡，舒舒服服地當一個教授，相信我可以過得很好。
但是我還是愿意打破穩(wěn)態(tài)的生活，進入到一個未知的領域。為什么我要放棄安穩(wěn)的生活幫助新希望六和轉型？那么大一個組織，又遇到了未知的挑戰(zhàn)，我憑什么那么自信能夠成功？
因為我非常崇尚體育精神：永遠不滿足現(xiàn)狀，突破極限，承受失敗。
體育比賽可以說是偉大的“發(fā)明”，因為每個記錄必將被打破，每個成功的人終將以承受失敗、超越自我告終。
就像劉翔，他不可能永遠保持百米跨欄紀錄。但是我認為我們現(xiàn)在更應該熱捧他，因為他坦然地、高興地接受失敗，不斷戰(zhàn)勝自己。
可惜很多人不是這樣看待。一個運動員當冠軍的時候，大家對他好，他接受身體現(xiàn)實，放棄比賽的時候，大家都對他不好，這說明我們大多數國民還不具備真正的體育精神。
但是人類的進步就是依靠打破平衡來實現(xiàn)，這個平衡一定要自己來打破。
組織文化能不能包容變革？
從操作層面講，推進變革是比較容易的。你只要不斷表揚就行了。
但是，變革必然涉及失敗，或者一定會出現(xiàn)很多問題，愿不愿意包容很重要。
有沒有完美的結果，我們不要過度追求。就像改革開放，四個特區(qū)只有深圳實現(xiàn)了完整可持續(xù)的成功。
但是我們包容了另外三個特區(qū)，因為我們并不在意珠海、廈門、汕頭的變革當下是否取得最好的成效。
當時這四個特區(qū)確實變了，就應該被肯定。
所以包容變革的文化很簡單，就是不斷獎勵和肯定那個做變化的；如果要等到做出結果才肯定，就沒有包容了。
夠不夠堅持？
有變革就會有阻力，因為變革都會涉及利益調整。
傷了別人的利益，你怎么能讓他認同呢?所以阻力會有，有一些是消除不了的，你不讓變革阻力變成主流就行。
要進行變革，還會有當期利益損失，所以堅持、韌性就很重要。
至于如何堅持，依各人性格而異。
有的老板武斷，反正就是要變，十套馬車來也拉不回去。有些人有很強的說服力，一直說到你服為止。
我更多是用溝通的方式，用成功樣板的力量。（陳春花）
