【管理洞察】拉姆•查蘭：這7個問答能解決大多數(shù)企業(yè)的棘手問題
問題1：當(dāng)今時代，如何做好人才培養(yǎng)工作？
查蘭：關(guān)鍵在于，聚焦高潛力人才。
任何一個群體中都會有幾位高潛力人才。他們之所以是高潛力人才，在很大程度上并不是因為他們做過了什么，而是因為他們有潛力去學(xué)習(xí)成長，他們的成長速度要比別人更快。
那么如何發(fā)現(xiàn)高潛力人才呢？要關(guān)注高潛力人才的3大特征：
第一，高潛力人才都有極強的學(xué)習(xí)能力。這種學(xué)習(xí)能力，不是指學(xué)習(xí)書本知識的能力，而是他們有強烈的意愿和好奇心，能主動地尋找新的想法及創(chuàng)意。面對新知時，他們不會盲信盲從，而是會認(rèn)真思考、仔細(xì)研究；然后精心篩選，從中挑出一個最切實可行的，付諸實施。
第二，高潛力人才身邊往往凝聚著一個極有戰(zhàn)斗力的團隊。高潛力人才不僅自己優(yōu)秀，而且會吸引其他優(yōu)秀人才與之共事，加盟團隊。
第三，高潛力人才具有超強的執(zhí)行力。他們不僅能完成別人交給他們的任務(wù)，更重要的是，他們會主動給自己設(shè)定更為遠(yuǎn)大的目標(biāo)。他們能跳出日常運營，看到更大的市場潛力，他們會想到更新的方式來實現(xiàn)目標(biāo)。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)這些高潛力人才之后，就要著力培養(yǎng)，尤其是對于那些“千年一代”，即中國人說的80后、90后。
究竟如何培養(yǎng)高潛力人才呢？要把他們放到合適的崗位上去歷練，幫助他們快速成長。年輕人想要的不是在同一個崗位上待10年，不是同一項工作重復(fù)多遍，他們需要新的挑戰(zhàn)。他們很可能比前輩們做得更快、更好，而且他們的視野也更加開闊。
年輕人身上缺什么？他們的經(jīng)驗還不太豐富，判斷力還不太精準(zhǔn)，對此企業(yè)更需要著重培養(yǎng)，有針對性地給他們創(chuàng)造鍛煉的機會。
在此要特別做個區(qū)分，即高潛力的個人貢獻者和高潛力的領(lǐng)導(dǎo)人才，同樣都能為企業(yè)創(chuàng)造價值，但不是一回事。
相比高潛力的個人貢獻者，高潛力的領(lǐng)導(dǎo)人才有什么獨特之處？后者往往有很強的開創(chuàng)拓展能力，能夠發(fā)展業(yè)務(wù)，能夠帶出隊伍。他們在以下2個方面表現(xiàn)非常突出：
第一，他們有很強的跨職能、跨部門的溝通協(xié)同能力；
第二，他們有很好的全局觀，能夠從業(yè)務(wù)整體盈虧出發(fā)，把業(yè)務(wù)做好做大。
這些高潛力的領(lǐng)導(dǎo)人才可能現(xiàn)在的級別并不高，但有朝一日他們或許可以成為企業(yè)的一把手。
企業(yè)之間的競爭，說到底是人和人之間的競爭，是那些能夠幫助企業(yè)贏在未來的高潛力團隊與另一企業(yè)高潛力團隊之間的競爭。正因如此，每家企業(yè)都要高度重視高潛力人才的培養(yǎng)。
問題2：如何有效避免多年培養(yǎng)的人才流失？尤其是那些在重要崗位的關(guān)鍵人才。
查蘭：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首先要改變思路，要換個角度來思考這個問題，即如何加速關(guān)鍵人才的培養(yǎng)和成長。這意味著什么？意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要做好4件事。
第一，要定期、持續(xù)地與他們溝通，看看在日常工作中，什么事情會讓他們煩心，什么事情會帶來特別大的挫敗感，在哪些方面他們需要幫助。
第二，要密切跟進他們的個人成長，看看他們在哪些技能方面有所提升，下一步需要怎樣的培養(yǎng)。為幫助其快速成長，應(yīng)當(dāng)把他們安排到什么樣的崗位，需要讓他們承擔(dān)什么樣的職責(zé)？
第三，要做好自身心態(tài)的調(diào)整。有能力的人，尤其是那些在關(guān)鍵崗位上，做得比較成功的人，肯定是各家企業(yè)競相追逐的對象。對于一些特別有潛力的人，他們很可能會被其他的企業(yè)挖走，去做企業(yè)的高管，甚至是企業(yè)的CEO。這是一件再正常不過的事，你無法阻止這樣的事情發(fā)生。當(dāng)這樣的事情真的發(fā)生時，你要做的是祝賀他們、鼓勵他們。
第四，也是最為重要的是，要做好必要的準(zhǔn)備。既然優(yōu)秀人才的離職是難以避免的常態(tài)，我們就更要做好后備人才的培養(yǎng)。
問題3：在這個充滿不確定性的時代，企業(yè)需要轉(zhuǎn)型，構(gòu)想戰(zhàn)略要從未來出發(fā)，要從現(xiàn)實出發(fā)。請問，領(lǐng)導(dǎo)者人如何跳出認(rèn)知的盲點和局限性，在戰(zhàn)略中做更正確的決策？
查蘭：要跳出認(rèn)知的盲點和局限性，幫助我們做出更為正確的決策，需要我們形成一種思維習(xí)慣。當(dāng)我們?nèi)ニ伎紤?zhàn)略時，要多構(gòu)想幾種可能的選擇，然后再在這些可能的選擇中，進行比較。尤其要想，每種選擇背后不同的假設(shè)是什么，對我們做戰(zhàn)略來說意味著什么。在這個過程中，我們要認(rèn)真分析不同選擇方案的風(fēng)險是什么，其背后的假設(shè)是什么，什么情況的出現(xiàn)會改變這些假設(shè)，會對風(fēng)險產(chǎn)生哪些影響？
從決策的角度來說，是不可能完全不冒風(fēng)險的，因為沒人能夠準(zhǔn)確地判定未來。鑒于這樣的不確定性，我們更需要做一些測試。從小處著手，開始去嘗試，不斷地驗證，不斷地修正，這是我們要做的工作。
問題4：公司從去年開始轉(zhuǎn)型，追隨公司好多年的老員工一一走掉，唱衰公司，剩下的員工都得過且過，人心不穩(wěn)，我也很沒有安全感，請問，這是轉(zhuǎn)型的正�，F(xiàn)象嗎？
查蘭：企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)這種情況，應(yīng)該怎么辦呢？建議從3方面思考：
第一，企業(yè)高層一定要做好持續(xù)的溝通工作，要讓大家看到，轉(zhuǎn)型的目的是什么，我們?yōu)槭裁匆D(zhuǎn)型，我們的目的地在哪，我們的現(xiàn)狀如何，怎么做才能走過去。這種溝通從來都不是一蹴而就的，一定要持續(xù)地跟大家講，持續(xù)地讓大家堅定信心，看到未來的方向。
第二，要對留在公司里的人，做好與轉(zhuǎn)型相關(guān)的培訓(xùn)工作。企業(yè)轉(zhuǎn)型時，員工可能需要面對新的市場，開展新的業(yè)務(wù)，用到新的技能。做好相應(yīng)的培養(yǎng)工作，能讓大家更快地適應(yīng)公司業(yè)務(wù)的調(diào)整，更好地實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。
第三，在激勵機制上做出調(diào)整。對于那些愿意陪伴公司走過最艱難歲月的人，要給予認(rèn)可與激勵。
問題5：當(dāng)今時代，如何打造一個能夠不斷適應(yīng)時代變化的團隊？
查蘭：我建議大家在聯(lián)合工作會的基礎(chǔ)上，做一些適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。這些調(diào)整包括什么呢？
比如，我們可以考慮目光向外，定期邀請一些其他行業(yè)、其他地區(qū)市場的專家，與我們交流、分享，這些跨界的外部視角，對我們構(gòu)想未來會有更多的啟發(fā)與幫助。
與此同時，我們很多原來的年度性工作，戰(zhàn)略規(guī)劃也好，業(yè)務(wù)規(guī)劃也好，都可以在季度的層面來進行反思，看看哪些外部變化，需要我們必須要做這些調(diào)整。
此外，我們還要去密切跟進一些能夠推動變革的人，去看一下他們正在做什么，這也會對企業(yè)有很大的啟發(fā)。
問題6：這是一個個體崛起的時代，對傳統(tǒng)企業(yè)管理提出極大的挑戰(zhàn)，強化企業(yè)凝聚力，必定與個體充分發(fā)展形成沖突，請問如何克服這一對矛盾？
查蘭：首先，沒有人能夠阻擋個體充分發(fā)展。我在全球看到很多的高潛力人才，比如中國、美國、印度，你都會發(fā)現(xiàn)，這些人自身有非常強的成長動力。他們對自己要求很高，有非常遠(yuǎn)大的目標(biāo)，他們在企業(yè)里面尋找成長的機會、練習(xí)的機會、不斷拓展豐富自己經(jīng)驗的機會。這樣的個人成長是誰都阻擋不了的。
談到企業(yè)的凝聚力，可做的工作很多，我想提示大家兩個關(guān)鍵點。
第一，企業(yè)的凝聚力基于很好的溝通，也就是自上而下，自下而上的雙向互動。比如，企業(yè)的方向是什么？企業(yè)在做什么？企業(yè)要做什么？溝通工作一定要做好。溝通不是一蹴而就的，需要持續(xù)不斷地，在一定程度上是重復(fù)的、反復(fù)溝通。
第二，也是更為關(guān)鍵的，一個企業(yè)的凝聚力，更重要取決于企業(yè)核心高管團隊的凝聚力。企業(yè)第一層及第二層領(lǐng)導(dǎo)，是否真的團結(jié)一致？這是我想提醒大家的。
問題7：您覺得目前企業(yè)創(chuàng)新最需要做的是什么，創(chuàng)新的第一步應(yīng)該從哪里入手？
查蘭：我們首先要看到新的市場機會在哪里�？吹綑C會之后，我們要從一個小的、精干的團隊入手。就像創(chuàng)業(yè)公司一樣，先從幾個人開始，組建一個新的團隊，讓他們就一些市場機會，構(gòu)想一些業(yè)務(wù)模式，設(shè)計一些產(chǎn)品雛形，開展一些相關(guān)測試，尤其是要做用戶體驗的測試。當(dāng)我們在小規(guī)模上進行了嘗試、測試，在業(yè)務(wù)概念、業(yè)務(wù)模式得到了驗證之后，然后再組建大的團隊進行大規(guī)模的推廣。
這種由小到大、逐步試錯、快速迭代的方式，是很多大企業(yè)的發(fā)展歷程。蘋果、臉書、Google，阿里巴巴等，都是經(jīng)歷過這樣的成長過程。（網(wǎng)絡(luò)資源）
