【管理洞察】松下幸之助：選人的十大標準和70%的用人智慧
松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助先生，被日本稱為“經(jīng)營之神”。他在用人方面有其獨到的理解。我們可以把他的思想總結(jié)為：糊涂用人智慧——70%原則。 也正因為他對人才工作的成功，才使松下公司有今天的成就。那么松下的人才標準如何呢？
一、70%原則聘用人才
松下對70分左右的中上等人才較為偏好。松下電器創(chuàng)業(yè)之初，公司的名氣還不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企業(yè)所不要的人成為職員。松下認為，他的事業(yè)迅速成長，是這些被視為次級人才的人一手建造出來的成果。其實，“70分人才”有其獨特的優(yōu)勢。
第一，他們一般很容易融入團隊
那種“頂尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我為中心，看不起下面的人，聽不進下面人的意見，于是常常不能很好地融于團隊。而“70分人才”就不一樣了。他們常常低頭思考自己的不足，希望借助團隊的力量使自己成長，使自己能夠很好地完成主管安排的任務(wù)。所以他們能夠很好地融入團隊。
第二，他們有追逐“頂尖”者的動力
俗話說，“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”。當“頂尖”人才正在獨孤求敗，全靠自我約束尋找前進的動力的時候，“70分人才”正在以“頂尖”者為目標，苦苦地追趕。他們往往有一種與頂尖者較一較勁的心理，這種明確的目標和心理就會產(chǎn)生出強大的動力，去達到頂峰。就象馬拉松比賽一樣，跑在第一位的選手前面漫漫長路，空無一人，于是他常�；仡^，看看后面的人在哪里。而第二位的選手就不一樣了，他們眼睛死死地盯著第一名，而且還可以在第一名后面避一避風，看到時機成熟，一下超越之。
第三，他們心存感激，更加忠誠于公司
主管常常有這樣的感覺，“頂尖”人才常常埋怨工作這也不適合，那也不適合，把他培養(yǎng)成一個高層主管，他似乎也并不特別感激你和公司，因為他會認為那是他應(yīng)該得到的。
而70分的中上等人才就不同，他們認為他們能夠取得今天的成績，與主管和公司對他們的培養(yǎng)和器重是分不開的。于是他們心存感激，更加忠誠于公司。這就是為什么有一個中型民營企業(yè)老板，他在招聘的時候，放棄了一個名牌大學的畢業(yè)生，而選擇了一個自考生。他說，我想要把他培養(yǎng)成公司的銷售經(jīng)理，這兩個人都很不錯，但我認為把這個自考生培養(yǎng)出來，他會更加忠誠于我們公司。
二、70%原則使用人才
主管在用人的時候，常常有所顧慮，因為不清楚這個人是不是能夠勝任這項工作。松下認為，對員工是否能夠勝任一項工作的判斷，最多只能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的時候才能發(fā)現(xiàn)。
正如談戀愛與結(jié)婚一樣，談戀愛最多也只能了解對方的70%，剩下的30%只能在結(jié)婚之后才會慢慢發(fā)現(xiàn)。既然如此，主管為什么要為不清楚這位員工是否能夠100%勝任這項工作而發(fā)愁呢，如果知道這位員工有70%的可能性勝任這項工作，那已經(jīng)很不錯了，就應(yīng)該讓他去做這件事，在做的過程中再去考查剩下的 30%。
三、70%的原則信任員工
主管常常因為員工中出現(xiàn)一兩個害群之馬而煩惱，于是他們對所有的員工都抱警戒心理，不相信所有的員工，認為所有的員工都想盜竊公司的機密，制定嚴格的規(guī)章來約束員工，不讓員工參與公司的決策。
松下認為，主管應(yīng)該有很寬廣的胸懷，不要為一兩個害群之馬而整天不開心，并且喪失對所有的員工的信任。如果公司的員工中70%是值得信任的，主管就應(yīng)該相信的員工的整體，就應(yīng)該以此為基礎(chǔ)對公司進行管理。
主管不必杞人憂天，事業(yè)的經(jīng)營，完全是事在人為，為了業(yè)務(wù)的發(fā)展和培養(yǎng)人才，應(yīng)以互相信任為基礎(chǔ)，不可為了區(qū)區(qū)一點秘密，而影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。當然，這樣的做法，需要事先作好調(diào)查，認為這個新員工70%可以信任才行。
其實，如果業(yè)務(wù)要發(fā)展，那就等于500個員工里面有10個，5000個員工里面有100個會�；^。不過松下并不特別在意遇到這種情況該開除還是怎么辦才好，反正到時候總能擺平。這就是他的想法。
四、70%的原則發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點
一個主管要懂得去欣賞你的下屬，應(yīng)該以70%的眼光去看員工的優(yōu)點，以30%的眼光去看員工的缺點。主管應(yīng)該同時關(guān)注員工的優(yōu)點與不足，正如清代思想家魏源所說：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中長，則不可以用人，不可以教人�！蔽覀儾环劣�70%的原則去分界，以70%的眼光去看員工的優(yōu)點，以30%的眼光去看員工的缺點，在陽光下看人，而不是站在陰暗的角落里去看人。
五、70%原則授權(quán)
70% 原則授權(quán)，即放70%，管30%。松下認為，主管授權(quán)之后，不能過分干涉，要寬容到70%的程度。但如果發(fā)現(xiàn)與總體方向不符時，則應(yīng)該提醒，否則，就等于遺棄了自己所慎重選擇的人才，不關(guān)注他們的成長，并且沒有承擔起主管授權(quán)后的終極責任。所以主管要管30%，否則就是一種極為不負責的作風。70%原則授權(quán)，才能夠讓被委任者既能發(fā)揮主觀能動性，又不至于完全脫離控制，發(fā)生大的錯誤。
六、70%原則獲取員工的滿意度
人生不如意之事十之六七。在主管獲取員工滿意度方面也是如此。松下認為，一般來說，在十個部屬中，總有兩個和我們非常投緣的；六七個順風轉(zhuǎn)舵，順從大勢的；當然也難免有一兩個抱著反對態(tài)度的。也許有人認為部屬持反對意見，會影響到業(yè)務(wù)的發(fā)展。但在他看來，這是多慮的。適度地容納不同的觀點，反而能促進工作更順利地進行。
主管總是希望所有的員工都對自己滿意，這種想法是好的，但是在現(xiàn)實生活中是很難達到的。到頭來，主管就變成一位好好先生，俗稱“爛好人”，給人一種沒有主見，不能承擔重任的感覺。并且，如果所有的好人都說你是好人，所有的壞人也都說你是好人，你這個好人就有問題了。所以，主管的工作，如果得到70%的員工的認同，就已經(jīng)非常不錯了，工作就可以順利地開展。當然，如果一個主管有70%的員工都反對他，那么他的工作就會很難進行，他就要深刻地反省自己了。
那么，什么樣的人才是松下心目中的人才呢？以下從10個方面總結(jié)了松下的人才標準。
七、松下的人才標準
1、不忘初衷而虛心好學的人
所謂初衷，即創(chuàng)造出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品以滿足社會、造福于社會。松下幸之助在任何時候都非常強調(diào)這種初衷。他說，經(jīng)常不忘初衷，又能夠向別人學習的人，才是企業(yè)所需要的第一要件。
2、不墨守成規(guī)而經(jīng)常出新的人
松下允許每一個人在堅持基本方針的基礎(chǔ)之上，充分發(fā)揮自己的聰明才智，使每一個人都能夠展現(xiàn)其自身特有的才華。同時，也要求上司能夠給予部下一定的自由，使每一個人的才能發(fā)揮到極致。
3、愛護公司，和公司成為一體的人
在歐美人那里，當人們問及一個人他所從事的工作時，他的回答總是先說職業(yè)，后說公司；而日本人則相反，總是先說公司，后說職業(yè)。松下要求自己的員工保持這種觀念，要有公司意識，與公司甘苦與共。
4、不自私而能為團體著想的人
不僅培養(yǎng)個人的實力，而且要求把這種實力充分應(yīng)用到團隊上，形成合力。這樣才能給公司帶來朝氣蓬勃的景象。
5、作出正確價值判斷的人
松下幸之助認為，價值判斷是包括多方面的。大而言之，有對人類的看法，小而言之，有對日常工作的看法。不能作出判斷的人，實際上是一群烏合之眾。這樣的人，永遠不會有多大的成就和作為。
6、有自主經(jīng)營能力的人
一個員工只是照著上面交代的去做事，以換取一月的薪水，是不行的。每一個人都必須以預備成為社長的心態(tài)去做事。如果這樣做了，在工作上肯定會有種種新發(fā)現(xiàn)，也會逐漸成長起來。
7、隨時隨地都是一個熱忱的人
熱忱是一切的前提，事情的成功與否，往往是由做事情的決心和熱忱的強弱決定的。碰到問題，如果有非要做成功的決心和熱情，困難就會迎刃而解。
8、能夠得體地支使上司的人
所謂支使上司，也就是提出自己所負責工作的建議，促使上司首肯；或者對上司的指令等能夠提出自己獨到的見解和看法，促使上司修正。松下幸之助說：“如果公司里連一個支使上司的人也沒有，那這個公司就糟了；如果有10個能夠支使上司的人，那么公司就會有無窮的發(fā)展；如果有100個人能夠支使上司，那就更不得了了�！�
9、有責任意識的人
松下認為，不論在什么職位和什么崗位上的人，都必須自覺地意識到自己所擔負的責任和義務(wù)。任何崗位上的員工，只有自覺地意識到自己的責任之后，才會激發(fā)出積極的自覺探索精神，產(chǎn)生圓滿的工作效果。
10、有氣概擔當公司經(jīng)營重任的人
有能力、有氣概擔當公司重任的人，不僅需要有足夠的經(jīng)營常識，而且需要具備管理和經(jīng)營一個公司的品質(zhì)，這種品質(zhì)則是以上各種能力的有機結(jié)合，不僅需要勇氣、自信，而且還需要具備一種仁愛和獻身的精神（網(wǎng)絡(luò)資源）。
