【管理洞察】中國企業(yè)成長3個反思與企業(yè)家8大轉(zhuǎn)型
一、轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)成長突圍的難點在哪里？
第一難：拒絕脫離成長慣性，改變舒適區(qū)
當(dāng)前，大家都在談轉(zhuǎn)型變革的問題，那么對中國企業(yè)而言，這其中最難的難點是什么？我認(rèn)為難點來自于中國企業(yè)過去成長的慣性。中國企業(yè)在長時間的發(fā)展過程中，始終是按照某種邏輯，按照某種曲線在發(fā)展的，并且已經(jīng)形成了習(xí)慣。而習(xí)慣了某種行為方式以后，人或者企業(yè)就進(jìn)入到了一種舒適區(qū)，改變它，就意味著要從舒適區(qū)里跳出來，不論是對人還是對企業(yè)而言，都十分痛苦。所以，人要改變習(xí)慣、組織要改變習(xí)慣，尤其是對于一個成功企業(yè)而言，要改變過去成功的慣性，顯然都是異常艱難的。
第二難：企業(yè)家自我超越何其難
對于一個成功企業(yè)而言，企業(yè)持續(xù)成長的最大瓶頸是企業(yè)家自身，是企業(yè)家難以自我超越。革別人的命容易，革自己的命難！在企業(yè)中，最難改變的往往是企業(yè)家，他們很難實現(xiàn)自我超越，所以，企業(yè)家自身的變革才是企業(yè)變革的第一瓶頸。所以，對一個成功企業(yè)家而言，企業(yè)家精神最核心的要素，除了創(chuàng)新、敢擔(dān)風(fēng)險，就是自我超越。任正非的偉大除了其遠(yuǎn)大的追求、博大的胸懷、更在于其有自我批判精神，有自我批判精神，企業(yè)做大以后，企業(yè)家就不會狂妄自大，就能不斷自我超越!
但無論何種轉(zhuǎn)型和變革，都要回歸客戶價值這一原點。客戶價值的創(chuàng)造最終取決于人，取決于人的價值。我認(rèn)為，轉(zhuǎn)型變革萬變不離其宗，最終還是要回歸到人與價值，即客戶價值與人才價值。這兩個價值是并行不悖的。
二、對中國企業(yè)成長的反思
回顧過去幾十年的發(fā)展歷程，我們可以看出，中國企業(yè)一直在按照某種習(xí)慣在成長。盡管在市場規(guī)則和秩序不完善的前提下，很多企業(yè)實現(xiàn)了成功，但是這種成功本質(zhì)上是一種低效規(guī)模成長。它們依靠的是機(jī)會成長、野蠻成長、泡沫化成長等等。
1.機(jī)會成長，即機(jī)會主義導(dǎo)向、盲目成長。很多企業(yè)不愿意為未來做長期投入，尚未站穩(wěn)腳跟就試圖四面出擊，戰(zhàn)略不聚焦、盲目多元化，趕上了機(jī)會，就大撈一筆，然而并沒有產(chǎn)生持續(xù)成長的動能；
2.野蠻生長，即不遵守規(guī)則、不敬畏規(guī)則、不遵守常識、沒有底線、無道德約束的瘋狂成長。為成長而成長、為規(guī)模而規(guī)模；
3.泡沫化成長，即盲目追求規(guī)模，不斷制造泡沫。但是，這類企業(yè)并不清楚規(guī)�；哪康氖鞘裁矗浣Y(jié)果只能導(dǎo)致低效成長，出現(xiàn)“大而虛”的“三無”企業(yè)（無技術(shù)、無管理、無品牌），“三低”企業(yè)（低勞動力成本優(yōu)勢、低價格戰(zhàn)、低盈利能力），“三粗”企業(yè)（粗放式的資源投入、粗放式的管理、粗劣的品質(zhì)）等等，這恰恰是供給側(cè)改革的根本原因。
正是因為長期的低效成長，導(dǎo)致大量的假冒偽劣產(chǎn)品、大量不能滿足消費者需求的產(chǎn)品、大量破壞環(huán)境的高污染的產(chǎn)品充斥市場，所以，改革要從供給側(cè)開始發(fā)力，改變這種低效的發(fā)展模式。
三、中國企業(yè)該如何做，才能實現(xiàn)轉(zhuǎn)型成長
那么，中國企業(yè)該如何做，才能實現(xiàn)轉(zhuǎn)型成長呢？
冰凍三尺，非一日之寒�？梢哉f，企業(yè)要實現(xiàn)成長轉(zhuǎn)型，要實現(xiàn)以下四種成長，其難度是非常大的，并非一朝一夕能夠解決，但這是我們成長轉(zhuǎn)型的方向：
從機(jī)會成長到戰(zhàn)略成長
從野蠻成長到文明成長
從泡沫成長到價值成長
從低效成長到有效成長
四、企業(yè)能否轉(zhuǎn)型取決于企業(yè)家
企業(yè)能否轉(zhuǎn)型，首先取決于企業(yè)家自身。我一直認(rèn)為，高品質(zhì)的產(chǎn)品首先來自于企業(yè)家與高管團(tuán)隊對高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)的不懈追求，這是企業(yè)最根本的價值導(dǎo)向。如果企業(yè)家本著“撈浮財”“快速發(fā)家”的思路，企業(yè)則不可能致力于打造高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)，更不可能全身心地投入到為客戶創(chuàng)造價值的過程中去。
因此我們說，高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，取決于企業(yè)家的供給領(lǐng)導(dǎo)力。只有企業(yè)家具備了這種領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)才具有了轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。
因此，企業(yè)的經(jīng)營理念一定要從單一的規(guī)模追求轉(zhuǎn)向有效成長，要從盲目做大轉(zhuǎn)向做真、做專、做精、做好。需要企業(yè)家從機(jī)會導(dǎo)向真正向戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)型，從打造百年老店的思維出發(fā)，致力于打造好的產(chǎn)品。化投機(jī)取巧為發(fā)育核心能力，用真材實料、用工匠精神打造最好的產(chǎn)品。
做企業(yè)要有信仰，企業(yè)家要有操守，要回歸客戶價值，決不做假冒偽劣、不安全、不環(huán)保的產(chǎn)品。
所謂種瓜得瓜、種豆得豆。高品質(zhì)的產(chǎn)品，需要企業(yè)家對技術(shù)、人才、管理舍得投入，提高產(chǎn)品附加值。同時，要從個人能力轉(zhuǎn)向靠機(jī)制、靠制度、靠組織去經(jīng)營企業(yè)。在這一過程中，企業(yè)家的高層領(lǐng)導(dǎo)力成為轉(zhuǎn)型成敗至關(guān)重要的因素。
五、中國企業(yè)家要實現(xiàn)八大轉(zhuǎn)型
所以，我們在幾年前就提出，中國企業(yè)家至少要實現(xiàn)八大轉(zhuǎn)型，即：
1. 從企業(yè)的所有權(quán)角度的轉(zhuǎn)型：過去的企業(yè)從屬于老板個人，是“我”的，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)型成“我們的”企業(yè)的理念，構(gòu)建共創(chuàng)、共擔(dān)、共享的公司治理機(jī)制；
2. 從組織文化角度的轉(zhuǎn)型：企業(yè)從老板文化向組織文化轉(zhuǎn)型；
3. 從價值評價角度的轉(zhuǎn)型：過去的企業(yè)里，對人的判斷是圍繞老板的個人主觀評價來進(jìn)行的，現(xiàn)在則需要構(gòu)建客觀公正的評價體系；
4. 從對組織規(guī)則敬畏感角度的轉(zhuǎn)型：要從對老板的“怕”轉(zhuǎn)向?qū)σ?guī)則的“怕”；
5 從企業(yè)家決策與智慧源泉的角度轉(zhuǎn)型：過去，企業(yè)發(fā)展完全依賴于老板個人，現(xiàn)在則是群體智慧與群體能力在支撐；
6. 從監(jiān)管機(jī)制角度的轉(zhuǎn)型：過去，管理是點對點、人盯人的方式，現(xiàn)在則需要轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注背后的機(jī)制、制度。這就是吳春波老師所提出的，企業(yè)家要成為規(guī)則的制定者和守望者，而不是盯住幾個能人；
7. 從責(zé)任體系角度的轉(zhuǎn)型：從過去對老板負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)向?qū)蛻糌?fù)責(zé)、對組織負(fù)責(zé)；
8. 人生價值目標(biāo)追求的轉(zhuǎn)型：從簡單地財富追求轉(zhuǎn)向事業(yè)追求、使命驅(qū)動等等。
凡此種種，針對中國企業(yè)家的轉(zhuǎn)型，其難度還是非常大的。
六、新領(lǐng)導(dǎo)力的金三角
首先，進(jìn)行新領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，是中國企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。新領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)即我們幾年前所提出的金三角結(jié)構(gòu)，包括使命、責(zé)任和能力建設(shè)。
1. 使命：重塑企業(yè)家與高層管理團(tuán)隊的使命感；
2. 責(zé)任：建立切實有效的責(zé)任體系；
3. 能力建設(shè)：打造適應(yīng)未來時代所需要的新領(lǐng)導(dǎo)力。
其次，很多企業(yè)之所以在變革的時代能夠迅速轉(zhuǎn)型并持續(xù)成功，是因為企業(yè)家和高層管理團(tuán)隊始終能夠保持一種高度的自我批判的精神，始終能夠進(jìn)行自我超越（彭劍鋒）。
