【咨詢視界】如何構(gòu)建“不讓雷鋒吃虧”的奮斗機(jī)制？
不讓雷鋒吃虧
——基于勞動(dòng)態(tài)度分層的人力資源管理機(jī)制建設(shè)
一個(gè)企業(yè)，只是簡(jiǎn)單地把內(nèi)部可用之人區(qū)分為勞動(dòng)者、奮斗者以及高能量的奮斗者，而不在管理機(jī)制上予以差別化的對(duì)待，則企業(yè)想要的文化狀態(tài)依然不能達(dá)成。
所以既要在勞動(dòng)態(tài)度上合理地把人區(qū)分出來(lái)，更要有差異化的管理機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)“不讓雷鋒吃虧，奮斗者定當(dāng)?shù)玫交貓?bào)”的組織愿景。
這樣的HR機(jī)制，如何構(gòu)建？
（一）HR體系的頂層再設(shè)計(jì)
首先，企業(yè)HR體系構(gòu)建的頂層思路須當(dāng)重塑。傳統(tǒng)模式下，企業(yè)的HR基于三個(gè)平臺(tái)對(duì)“人”做管理上的區(qū)分。
一是“能力”。凡屬于組織發(fā)展所需要的不同類型和等級(jí)的能力，均對(duì)應(yīng)不同的機(jī)制（晉升與淘汰、激勵(lì)與約束、授權(quán)、賦能與管控等等）。
二是“責(zé)任”。企業(yè)通過(guò)組織建設(shè)來(lái)踐行自身的事業(yè)理論，由此層層分解而形成一系列的責(zé)任單元。最小顆粒度的責(zé)任單元，是“崗位”（“坑”——注）。任何一個(gè)崗位，均有特定的責(zé)任定義，與之對(duì)應(yīng)的是屬于不同能力類型和等級(jí)的任職者（“蘿卜”——注）。不同的責(zé)任崗位，可能執(zhí)行不同的選拔、晉升與淘汰方式，評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰機(jī)制，授權(quán)、賦能與管控手段等等。
三是“績(jī)效”�！疤}卜”們創(chuàng)造的崗位工作績(jī)效是有所差異的，必然也會(huì)對(duì)應(yīng)不同的待遇。實(shí)踐中，績(jī)效直接對(duì)應(yīng)的是工資之外的獎(jiǎng)金；間接來(lái)看，績(jī)效對(duì)應(yīng)的管理機(jī)制更多，可能應(yīng)用到工作與人的關(guān)系管理的方方面面，如任職者勝任能力評(píng)價(jià)、能力盤點(diǎn)與賦能策略、勞動(dòng)態(tài)度分析（從績(jī)效結(jié)果以及達(dá)成績(jī)效的過(guò)程來(lái)判識(shí)員工的勞動(dòng)態(tài)度——注）等。
“不讓雷鋒吃虧，奮斗者定當(dāng)?shù)玫交貓?bào)”一旦成為干部員工的共識(shí)性訴求，上升為組織的共同愿景層面，則在上述三個(gè)人力資源管理平臺(tái)之上，還應(yīng)增加一塊新的“基石”——?jiǎng)趧?dòng)態(tài)度。惟有對(duì)勞動(dòng)態(tài)度進(jìn)行科學(xué)的分層，在人群中識(shí)別出偷懶者（所得大于付出——注），勞動(dòng)者（所得=付出——注）和奮斗者（付出大于所得——從短期看，注），并匹配予差異化的任用與待遇，才可能真正促使這一理念落到實(shí)處。否則，“雷鋒”只會(huì)是個(gè)“傳說(shuō)”。
（二）厘清態(tài)度與責(zé)任、績(jī)效和能力的關(guān)系
人力資源管理的本質(zhì)，是在組織化（而非個(gè)體生產(chǎn)——注）環(huán)境下，對(duì)“人與工作”之間的關(guān)系予以有效組織及合理安排，以獲得勞動(dòng)效率的最大化，促進(jìn)組織目的達(dá)成。一切人力資源管理活動(dòng)，都必然聚焦到“人與工作”之間的關(guān)系上來(lái)。
人開展工作的基點(diǎn)，是組織賦予的責(zé)任。工作必須產(chǎn)生績(jī)效，是一切人力資源管理活動(dòng)的價(jià)值歸宿。工作是否產(chǎn)生績(jī)效，取決于兩個(gè)彼此獨(dú)立而又內(nèi)在統(tǒng)一的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素：工作能力和勞動(dòng)態(tài)度。故而任何組織的人力資源管理基石與平臺(tái)，均應(yīng)奠基在這四個(gè)基本要素之上，由此構(gòu)成人力資源管理平臺(tái)的陀螺架構(gòu)。如下圖所示：
基于勞動(dòng)態(tài)度的科學(xué)分層，與人力資源管理的其它平臺(tái)必然發(fā)生密切的關(guān)系，并非完全獨(dú)立的封閉式管理平臺(tái)。
1、組織需要“人”具有怎樣的勞動(dòng)態(tài)度，取決于其事業(yè)理論，并最終落實(shí)到與“人”相對(duì)應(yīng)的崗位工作責(zé)任上來(lái)。履行特定的責(zé)任，需要特定的思維與行為方式（所謂“戰(zhàn)略決定企業(yè)的文化”，體現(xiàn)的正是這個(gè)道理——注）。所以，關(guān)于勞動(dòng)態(tài)度管理平臺(tái)的頂層設(shè)計(jì)（構(gòu)建一個(gè)什么樣的勞動(dòng)態(tài)度管理平臺(tái)——注），應(yīng)當(dāng)從組織的事業(yè)理論中找到答案；要求或允許“人”以什么樣的勞動(dòng)態(tài)度工作，應(yīng)當(dāng)基于他所擔(dān)當(dāng)?shù)慕M織責(zé)任來(lái)思考。
2、態(tài)度是影響工作績(jī)效的兩大驅(qū)動(dòng)因素之一，績(jī)效必然也就成為勞動(dòng)態(tài)度的關(guān)鍵度量物。這正是實(shí)踐中我們大量引入績(jī)效結(jié)果來(lái)反觀個(gè)人勞動(dòng)態(tài)度的管理依據(jù)。任何輕視甚至忽略績(jī)效因素的勞動(dòng)態(tài)度標(biāo)準(zhǔn)，都是非科學(xué)的。企業(yè)在構(gòu)建和維護(hù)勞動(dòng)態(tài)度分層管理平臺(tái)時(shí)，必須以此為根本指針。
3、工作能力中的一部分，會(huì)與個(gè)人的獨(dú)特天賦、成長(zhǎng)環(huán)境、所受教育及基于人生經(jīng)歷的經(jīng)驗(yàn)因素有關(guān)。另一方面，行為心理學(xué)的大量研究成果表明，長(zhǎng)期來(lái)看，個(gè)人所擁有的許多工作能力，都是其勞動(dòng)態(tài)度在實(shí)踐中持續(xù)作用的產(chǎn)物。譬如，個(gè)人若總是積極樂(lè)觀地面對(duì)現(xiàn)實(shí)，就可能鍛煉出很強(qiáng)的解決問(wèn)題能力。碰到困難繞道走，久而久之個(gè)人會(huì)削弱或喪失解決問(wèn)題的能力。由此，基于事業(yè)理論的戰(zhàn)略性賦能，組織不可能不考慮勞動(dòng)態(tài)度的因素，通過(guò)長(zhǎng)抓不懈的文化建設(shè)來(lái)鍛造員工隊(duì)伍的高素質(zhì)；同樣道理，組織的勞動(dòng)態(tài)度管理，也當(dāng)服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略性賦能。
在概念上理順了人力資源管理四大平臺(tái)的相互關(guān)系之后，我們便可以具體探討基于勞動(dòng)態(tài)度分層的差異化HR機(jī)制了。
（三）差異化機(jī)制的基點(diǎn)：“勞動(dòng)者”的待遇
凡經(jīng)企業(yè)確認(rèn)的可用之人，簽過(guò)勞動(dòng)合同之后，雙方就構(gòu)建起了符合法律框架的勞動(dòng)合作關(guān)系。對(duì)勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)，需要在企業(yè)分配的工作崗位上履行職責(zé)，并遵守組織的勞動(dòng)管理制度，這是他的法律義務(wù)和職業(yè)本分[i]。而企業(yè)組織，則需要在法律框架之內(nèi)，為勞動(dòng)者提供必要的工作、勞動(dòng)工具、勞保手段、工資以及基本福利等。這是企業(yè)的法律責(zé)任，不能回避、不應(yīng)推脫。
除開法律要求的基本福利，例如養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷保險(xiǎn)等之外，企業(yè)往往會(huì)針對(duì)全員定期或不定期地發(fā)放相關(guān)福利。譬如說(shuō)，中秋節(jié)發(fā)一盒月餅，加班了發(fā)放夜宵補(bǔ)貼并報(bào)銷交通費(fèi)用等等。這一類惠及全員的福利，雖然法律并不一定強(qiáng)求，但應(yīng)當(dāng)被默認(rèn)為是基于勞動(dòng)合同關(guān)系的，不應(yīng)因?yàn)閯趧?dòng)態(tài)度的差異而有所區(qū)別，否則便可能構(gòu)成不當(dāng)歧視，為通行的企業(yè)倫理所不齒。
獎(jiǎng)金被普遍認(rèn)同為對(duì)高績(jī)效表現(xiàn)（結(jié)果或過(guò)程）的鼓勵(lì)。不一定人人都有，更不應(yīng)該平均分配。勞動(dòng)關(guān)系法規(guī)也不保護(hù)不帶限制條件的獎(jiǎng)金訴求，勞動(dòng)者對(duì)此不能強(qiáng)求。當(dāng)然如果個(gè)人認(rèn)為公司（制度+領(lǐng)導(dǎo)，注）的績(jī)效機(jī)制有問(wèn)題，不公正、不公平，可以提出申訴；也可以用腳投票，離開這家他不能給予認(rèn)同的組織。
高績(jī)效表現(xiàn)與勞動(dòng)態(tài)度可能有關(guān)，也可能無(wú)關(guān)。勞動(dòng)態(tài)度一般而工作能力較強(qiáng)的員工并不罕見(jiàn)。如果他們創(chuàng)造了高績(jī)效，那就應(yīng)當(dāng)獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)金，不能因?yàn)閯趧?dòng)態(tài)度而有差別。
總結(jié)下來(lái)，如果一個(gè)員工，他的勞動(dòng)態(tài)度真的很一般（概括來(lái)說(shuō)就是“打工心態(tài)”，但也還沒(méi)有觸及企業(yè)的底線——注），而公司因?yàn)楦鞣N原因還必須得用他，則不論其能力有多強(qiáng)，過(guò)往業(yè)績(jī)表現(xiàn)有多好，上述待遇都是他可以享受到的全部了。原則上，不可以有更多，除非他改變了勞動(dòng)態(tài)度！
（四）與奮斗者共享企業(yè)持續(xù)發(fā)展成果
1、差別化待遇的極端必要性
根據(jù)勞動(dòng)態(tài)度分層理論，比勞動(dòng)者（具有“打工心態(tài)”，但也不會(huì)觸及企業(yè)的底線——注，下同）表現(xiàn)出更符合組織意愿的勞動(dòng)態(tài)度的，是“奮斗者”。
“奮斗者”往往認(rèn)同公司所追求的事業(yè)，認(rèn)為這份事業(yè)具有共同追求的價(jià)值，愿意多一些付出，以求得與事業(yè)的共同成長(zhǎng)，即使在過(guò)程中承受一些個(gè)人委屈、短期利益上的損失，也不過(guò)分計(jì)較，甚至在所不惜。
這樣的人，如果組織在待遇上與“勞動(dòng)者”并無(wú)二致，那就屬于讓“雷鋒”吃虧了�！袄卒h”吃了虧，就會(huì)導(dǎo)致越來(lái)越多的人不愿意成為“雷鋒”，甚至引發(fā)劣幣驅(qū)逐良幣的效應(yīng)。相反，結(jié)合績(jī)效表現(xiàn)，認(rèn)可奮斗者的付出與奉獻(xiàn)，給他們予差別化的待遇，不僅有利于激發(fā)“雷鋒”繼續(xù)艱苦奮斗，更能使“勞動(dòng)者”感受到刺激，誘導(dǎo)同時(shí)也是逼迫他們放棄“打工心態(tài)”，轉(zhuǎn)身投入事業(yè)奮斗的潮流之中。
同樣道理，在奮斗者內(nèi)部，也必然存在勞動(dòng)態(tài)度上的進(jìn)一步區(qū)分，譬如說(shuō)一般意義上的奮斗者。他們具有一定的奮斗精神，但還可以表現(xiàn)得更好；或在某些方面奮斗與奉獻(xiàn)行為突出，但尚不夠全面；或奮斗精神時(shí)而強(qiáng)烈地顯性化，時(shí)而又模糊不清，不能確信，不夠穩(wěn)定。更高層次的，則是高能量的奮斗者，在各個(gè)方面都能夠穩(wěn)定地表現(xiàn)出奮斗精神和奉獻(xiàn)行為，進(jìn)而成為組織“正能量”的源泉。這兩者之間，同樣要有差別化的待遇政策。
一句話，有臺(tái)階，方思不足；有落差，方有水流。
2、對(duì)奮斗者的差別化待遇必須體現(xiàn)在共享企業(yè)持續(xù)發(fā)展成果上
對(duì)奮斗者的差別化待遇應(yīng)體現(xiàn)在哪里？因?yàn)槟闶菉^斗者，工資就可以比別人高么？不行，因?yàn)楣べY對(duì)應(yīng)的是崗位責(zé)任。
當(dāng)然也可能有一部分工資對(duì)應(yīng)的是任職能力等級(jí)。我們一般稱之為是能力工資。它也與勞動(dòng)態(tài)度無(wú)必然關(guān)系，而是組織對(duì)企業(yè)發(fā)展所需要的個(gè)人工作能力的某種認(rèn)可。[ii]
福利和績(jī)效前面已經(jīng)分析過(guò)了，不再多說(shuō)。
回過(guò)頭來(lái)還得分析奮斗者對(duì)組織真正的價(jià)值在哪里？基于奮斗者創(chuàng)造的獨(dú)特價(jià)值，來(lái)確定這個(gè)群體所需對(duì)應(yīng)的差別化待遇。
如前所述，奮斗者往往與組織的“事業(yè)”關(guān)聯(lián)在一起。事業(yè)是一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)期的概念。她當(dāng)然可以按時(shí)間切割成一項(xiàng)又一項(xiàng)的工作任務(wù)，但所有的工作加總在一起，并一定就=事業(yè)。原因何在？
作為長(zhǎng)周期概念上的“事業(yè)”，剛開始被組織提出來(lái)的時(shí)候，或許只是一個(gè)抽象的追求，或不著邊際的夢(mèng)想。很多人看了《揚(yáng)子江的“大鱷”》（馬云和阿里巴巴的傳奇——注），二十世紀(jì)九十年末馬云向政府官員、銀行、企業(yè)客戶以及很多他相中的“人才”兜售那個(gè)“讓天下沒(méi)有難做的生意”的使命時(shí)，幾乎沒(méi)幾個(gè)人相信。所以馬云以及他的團(tuán)隊(duì)處處碰壁，政府不給支持，銀行融不到資，客戶希望他做出有影響力的平臺(tái)再來(lái)談買賣。如果你只有打工心態(tài)，你一定跑了，決然難以堅(jiān)持下來(lái)。
在湖畔別墅創(chuàng)業(yè)的那幾年間，阿里巴巴有時(shí)不能如期發(fā)工資，創(chuàng)業(yè)者們需要承受無(wú)米面下鍋的生活窘境，經(jīng)常是拖著疲憊的身體深更半夜回到家里把一臉怒氣，怨聲不絕的老婆連哄帶騙地伺候好，才能安享臨睡前的那一刻個(gè)人精神世界里的靜謐。不過(guò)大多數(shù)人的腦子里都還停留在“今天”的工作中，或在籌劃明早會(huì)議的過(guò)程中打起呼嚕。
奮斗者是信念的產(chǎn)物，信而愿則行。當(dāng)行有果時(shí)，奮斗者應(yīng)當(dāng)分享到這份碩果。奮斗者必須具有先付出的態(tài)度，并且付出的當(dāng)下可能并無(wú)相對(duì)應(yīng)的回報(bào)。當(dāng)這種付出長(zhǎng)期積累下來(lái)在企業(yè)發(fā)展績(jī)效上取得質(zhì)變效應(yīng)時(shí)，奮斗者有權(quán)要求對(duì)以往付出的補(bǔ)償。奮斗者就像家庭的女主人，在勞動(dòng)中呵護(hù)工具，節(jié)約不必要的開支，維護(hù)整體的利益，以放眼未來(lái)的心態(tài)委曲求全……正是這種比“保姆”多一丁點(diǎn)的勞動(dòng)態(tài)度，創(chuàng)造出“家和萬(wàn)事興”的好結(jié)果。所以女主人可能并不一定在外面工作，但在處置家庭權(quán)益上，她擁有與丈夫等身的權(quán)利。
所以對(duì)奮斗者的差異化待遇，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在分享基于事業(yè)的持續(xù)發(fā)展成果之上�！皠趧�(dòng)者”與此無(wú)緣，“奮斗者”當(dāng)有回報(bào)！
3、分享企業(yè)持續(xù)發(fā)展成果的機(jī)制選擇
理論上，奮斗者分享企業(yè)持續(xù)發(fā)展成果的機(jī)制有很多，并且隨著實(shí)踐的深入，相關(guān)的創(chuàng)新也會(huì)層出不窮。但到目前為止，進(jìn)入實(shí)踐探索并取得階段性成效的大致有三種：
股權(quán)激勵(lì)
這是最大多數(shù)施行奮斗者激勵(lì)的企業(yè)的選擇，通常也被稱為“金手銬”工程。從字面上講，“金手銬”首先是金光閃閃、璀璨奪目，意味著可觀的經(jīng)濟(jì)價(jià)值；其次，它又是一副“手銬”。其蘊(yùn)含的假設(shè)是，如果不持續(xù)艱苦奮斗，那“金子”就可能與你無(wú)關(guān)了。
除此而外，對(duì)奮斗者的股權(quán)激勵(lì)往往在設(shè)計(jì)上遵循許多環(huán)環(huán)相扣的規(guī)則，譬如說(shuō)，從“奮斗者”（包括高能量奮斗者——注）認(rèn)證，再到奮斗者積分。達(dá)到相應(yīng)的積分條件之后，才可能享受到股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)也不一定是一次性兌現(xiàn)的，而是施行配股制度，分多次（通常也意味著多個(gè)年份——注）給奮斗者配足，這個(gè)過(guò)程中個(gè)人必須保持好奮斗者資格，否則會(huì)遭受損失甚至需要從頭再來(lái)。獲得配股的奮斗者要等待公司上市之后才能交易所持有的股票，且上市公司大致都會(huì)界定一個(gè)鎖定期，并且附帶其它一系列以公司持續(xù)發(fā)展為前提條件或關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績(jī)條件。最后當(dāng)你可以出售股份的時(shí)候，你還需要是公司認(rèn)證的奮斗者，否則不可以售出，除非你經(jīng)過(guò)努力，再次通過(guò)奮斗者認(rèn)證。
這一系列復(fù)雜但又直指人心的機(jī)制，確保了奮斗者必須持續(xù)艱苦奮斗；不僅要有奮斗的精神和態(tài)度，還要有良好的奮斗成效；不僅要個(gè)人業(yè)績(jī)好，還要公司持續(xù)發(fā)展的業(yè)績(jī)好。許多企業(yè)的實(shí)踐表明，這是一套行之有效的奮斗者激勵(lì)模式。
當(dāng)然有的企業(yè)家和管理者可能會(huì)有顧慮：股權(quán)分享會(huì)不會(huì)導(dǎo)致持股分散，未來(lái)在資本市場(chǎng)上陷于被“野蠻人闖入”的被動(dòng)？這么大規(guī)模的股權(quán)分享以及相應(yīng)的管理機(jī)制會(huì)不會(huì)帶來(lái)很高的管理成本？在這里可以很有信心地說(shuō)，依據(jù)不少成功企業(yè)的實(shí)踐，上述風(fēng)險(xiǎn)均可合理規(guī)避。與此同時(shí)，可能不能得出結(jié)論說(shuō)，但凡“金手銬”制度運(yùn)行得好的企業(yè)，都成功了。畢竟決定企業(yè)成敗的因素很多，管理的有效性只是其中之一。不過(guò)實(shí)踐可以揭示的是，確實(shí)有許多企業(yè)，通過(guò)對(duì)奮斗者合理的股權(quán)激勵(lì)管理，創(chuàng)造了事業(yè)的更大輝煌。
在我們的咨詢實(shí)踐中，也有一些老板拒絕股權(quán)分享，同時(shí)不愿采取可行的替代方案，還又渴求干部員工表現(xiàn)得更敬業(yè)、更有擔(dān)當(dāng)、更能奉獻(xiàn)、更關(guān)注公司的長(zhǎng)期利益，更賣命地創(chuàng)造高績(jī)效。又要馬兒跑，又要馬兒不吃草。相信這個(gè)時(shí)候，對(duì)咨詢顧問(wèn)而言遺憾總是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于工作成就感的。
企業(yè)年金
不論奮斗者激勵(lì)采取何種機(jī)制手段，有一點(diǎn)是共同的，即激勵(lì)物必須對(duì)人持續(xù)艱苦奮斗有必然的刺激作用，員工會(huì)認(rèn)為真正“物有所值”（值得為此去付出、奮斗和奉獻(xiàn)——注）的東西。站在這個(gè)意義上，不管是企業(yè)年金，還是股權(quán)激勵(lì)都意味著組織持續(xù)發(fā)展成果的一部分，應(yīng)當(dāng)作為激勵(lì)物而分配給為事業(yè)做出貢獻(xiàn)的奮斗者！
假設(shè)激勵(lì)總量無(wú)差異，則企業(yè)年金模式對(duì)奮斗者帶來(lái)的激勵(lì)感比股權(quán)激勵(lì)要弱一些。最主要的原因在于，企業(yè)年金設(shè)立的目的是幫助員工提升退休后的收入保障能力，除非及極其特殊的情況（如個(gè)人移民出國(guó)——注），否則企業(yè)年金在退休前不可預(yù)支。這種激勵(lì)物對(duì)于年輕員工來(lái)說(shuō)，實(shí)在是太遙遠(yuǎn)了。我現(xiàn)在就要買車、買房，給孩子付留學(xué)費(fèi)用，等不及呀！并且，在當(dāng)下的中國(guó)以及可以預(yù)見(jiàn)的環(huán)境里，誰(shuí)能保證自己在一個(gè)企業(yè)里工作一輩子？誰(shuí)能保證企業(yè)可以活到自己退休之后？誰(shuí)能保證工作單位甚至工作地點(diǎn)都變換了之后，已經(jīng)持有的年金利益不受影響？
企業(yè)年金因?yàn)闀r(shí)間周期長(zhǎng)而散發(fā)出的高不確定性限制了它激勵(lì)約束功能的發(fā)揮。實(shí)踐結(jié)果看，只有在兩種情形下，這一模式相對(duì)有效：
第一，國(guó)有企業(yè)。有一部分市場(chǎng)化程度高的國(guó)有企業(yè)在施行企業(yè)年金的過(guò)程中，依據(jù)勞動(dòng)態(tài)度不同對(duì)個(gè)人所持的年金份額實(shí)施了差異化的配置，并且效果良好。這是因?yàn)閲?guó)有企業(yè)的雇傭關(guān)系穩(wěn)定，員工對(duì)于終身被雇傭直至退休于斯的預(yù)期比較確定；而另一方面，像股權(quán)激勵(lì)這樣的機(jī)制在國(guó)有企業(yè)不容易落地，因而年金份額的多寡對(duì)于奮斗者來(lái)說(shuō)就具有較大的誘惑力。
第二，面向中年員工的專屬激勵(lì)計(jì)劃。45歲以上的中年員工或許創(chuàng)造力衰減的趨勢(shì)難以改變，但勞動(dòng)態(tài)度和精神境界仍然可以維持在較高的水平上，且其豐富的工作經(jīng)驗(yàn)有助于幫帶年輕員工，所以某零部件制造型企業(yè)專門推出“技能與精神雙幫帶”計(jì)劃，配套的激勵(lì)物就是專項(xiàng)的企業(yè)年金。實(shí)施效果看，確實(shí)贏得中年員工群的積極響應(yīng)，畢竟他們距離退休的年齡已不遠(yuǎn)，更高的退休后收入替代率具有突出價(jià)值。
安居樂(lè)業(yè)計(jì)劃
實(shí)踐中安居樂(lè)業(yè)計(jì)劃的最主要載體是住房，有的企業(yè)可能還包括教育及醫(yī)療等方面的一些保障性激勵(lì)措施。
關(guān)于住房問(wèn)題我們知道的幾個(gè)常識(shí)，是：（1）中國(guó)人普遍把住房當(dāng)作是安居樂(lè)業(yè)的標(biāo)志物；（2）年輕的奮斗者以及他的配偶和雙親，都希望參加工作的人盡快擁有一套自己的住房；（3）房?jī)r(jià)從來(lái)就是個(gè)人和家庭最大的生活成本，在近年來(lái)中國(guó)社會(huì)“高歌猛進(jìn)”的城市化過(guò)程中更是如此�；谶@幾條，凡是實(shí)施了基于住房的“安居樂(lè)業(yè)工程”的中國(guó)企業(yè)，普遍獲得了一支穩(wěn)定的人才隊(duì)伍。一些身處三、四線城市，是當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)支柱或重要力量，能以優(yōu)惠的價(jià)格獲得土地資源的制造型企業(yè)受益尤其大——穩(wěn)定且精進(jìn)的技術(shù)型工程師和技能型工匠隊(duì)伍的形成，直接鑄就了企業(yè)在全球市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。
4、高能量奮斗者的長(zhǎng)期激勵(lì)
對(duì)表現(xiàn)出高境界行為，被組織認(rèn)證為高能量奮斗者的，長(zhǎng)期激勵(lì)的機(jī)制選擇上，應(yīng)當(dāng)優(yōu)選股權(quán)激勵(lì)手段。就是說(shuō)，即使對(duì)一般的奮斗者按其它模式予以激勵(lì)，對(duì)高能量的奮斗者，也建議采取股權(quán)激勵(lì)模式。因?yàn)椋谌N形態(tài)的奮斗者激勵(lì)中，股權(quán)所體現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、價(jià)值共享的特征最為突出。同時(shí)，總的來(lái)說(shuō)，高能量奮斗者占員工數(shù)的比重并不大，而發(fā)展?jié)摿Ω螅曇案鼘�，境界更高，立意更長(zhǎng)遠(yuǎn)，是組織內(nèi)部創(chuàng)造80%價(jià)值的那20%。這個(gè)人群，往往尤為期待股權(quán)屬性的長(zhǎng)期激勵(lì)物。實(shí)踐證明，許多企業(yè)對(duì)高能量奮斗者的股權(quán)激勵(lì)獲得良好的長(zhǎng)期激勵(lì)效果。
如果組織對(duì)一般奮斗者也施行股權(quán)激勵(lì)或配股制度，則對(duì)高能量奮斗者的配股額度應(yīng)更加充分。在已經(jīng)執(zhí)行按職級(jí)配股的組織里，同一職級(jí)內(nèi)，若一般奮斗者的配股系數(shù)是1的話，高能量奮斗者的配股系數(shù)往往要大于1。多數(shù)情況下，這個(gè)系數(shù)會(huì)達(dá)到2-5倍之間。具體數(shù)值視組織對(duì)高能量奮斗者的價(jià)值評(píng)價(jià)而定。
5、奮斗者激勵(lì)管理的基本原則
總結(jié)下來(lái)，不論采用何種機(jī)制來(lái)激發(fā)持續(xù)奮斗的精神，以下原則必須遵循：
第一，必然刺激。激勵(lì)物應(yīng)當(dāng)對(duì)所有人都具有強(qiáng)大的，難以拒絕的吸引力。
第二，基于事業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。激勵(lì)物雖然在最終形態(tài)上，都是與經(jīng)濟(jì)，或者說(shuō)金錢有關(guān)的介質(zhì)；但在內(nèi)涵上，它是長(zhǎng)期事業(yè)價(jià)值的標(biāo)志物。
第三，機(jī)會(huì)開放與公平。員工只要努力就100%“可能”獲得的，絕不可以“先天性、注定性”地將一部分人排除出奮斗者激勵(lì)之外。
也就是說(shuō)，哪怕你只是個(gè)抱著“打工心態(tài)”邊走邊看的機(jī)會(huì)主義者，機(jī)會(huì)的大門也不會(huì)對(duì)你關(guān)閉；而是告訴你說(shuō)，如果你想要這些激勵(lì)，沒(méi)有問(wèn)題，可以得到，但你首先要改變你的勞動(dòng)態(tài)度！
第五，鼓勵(lì)合理的、公平的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)是重要的活力源泉，當(dāng)然不能過(guò)度。
第六，實(shí)踐結(jié)果上——最終只有符合組織要求的，真正的奮斗者（或許不會(huì)占到全員的大多數(shù)）才能獲得這份激勵(lì)；但激勵(lì)的功能應(yīng)當(dāng)永遠(yuǎn)存在！
（五）歸奮斗者獨(dú)享的榮譽(yù)認(rèn)可與激勵(lì)
公司的各種榮譽(yù)，必須與企業(yè)的文化導(dǎo)向緊密掛鉤。任何榮譽(yù)稱號(hào)，都必須指向某一種特定的，或綜合性的文化導(dǎo)向，不應(yīng)當(dāng)存在與文化導(dǎo)向無(wú)有關(guān)聯(lián)的“榮譽(yù)”項(xiàng)目。
順這個(gè)邏輯往下，則一切榮譽(yù)均應(yīng)歸于符合與踐行組織文化導(dǎo)向的奮斗者。不是“奮斗者”，沒(méi)有資格獲得組織的榮譽(yù)認(rèn)可，享有組織的榮譽(yù)激勵(lì)。
具體操作上，企業(yè)需要根據(jù)文化導(dǎo)向落地的需要，合理地設(shè)置可管理的“榮譽(yù)”項(xiàng)目；需要對(duì)已有的“榮譽(yù)”項(xiàng)目進(jìn)行文化導(dǎo)向關(guān)聯(lián)性的梳理，以使激勵(lì)更具針對(duì)性；需要提煉榮譽(yù)獲得者的行為特征與故事，用于奮斗者行為管理和企業(yè)文化傳播。這是另話。
（六）在高能量奮斗者中選拔干部，予以晉升
干部的選拔與晉升，均以高能量奮斗者為前提和基礎(chǔ)。
本處“干部”指帶隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人。原則上，干部必須是“奮斗者”，甚至必須是表現(xiàn)出高境界行為的高能量奮斗者。干部都沒(méi)有奮斗精神，不能表現(xiàn)出行為的高境界，何以帶隊(duì)伍，何以影響普通員工？
當(dāng)然對(duì)于組織因?yàn)閼?zhàn)略拓展、轉(zhuǎn)型變革或能力提升需要，而引進(jìn)的具有獨(dú)特專業(yè)技能的干部，企業(yè)在文化要求上可以適當(dāng)降低，畢竟對(duì)于這部分人，組織更強(qiáng)調(diào)的是“用”，而不一定是持續(xù)地?fù)怼坝小薄?/span>
（七）鍛煉機(jī)會(huì)重點(diǎn)傾向態(tài)度與創(chuàng)造力雙高潛人才
公司事業(yè)的接班人，更應(yīng)當(dāng)是高能量的奮斗者，就像杰克韋爾奇在GE推的文化模型中，接班人一定要從文化認(rèn)同和能力業(yè)績(jī)雙高的優(yōu)秀群體中產(chǎn)生一樣。
伴隨企業(yè)的發(fā)展，組織內(nèi)部會(huì)源源不斷地產(chǎn)生各種鍛煉機(jī)會(huì)：新業(yè)務(wù)拓展的，更大責(zé)任承擔(dān)的，完成階段性重大攻關(guān)任務(wù)的，跨職能協(xié)同事務(wù)處理的，等等。這些機(jī)會(huì)應(yīng)主要賦予給在勞動(dòng)態(tài)度上屬于“高能量奮斗者”，同時(shí)又有很強(qiáng)創(chuàng)造力潛能的“態(tài)度與能力雙高潛人才”，并依托這些機(jī)會(huì)，錘煉事業(yè)的接班人。
進(jìn)一步看，雙高潛人才中，也還會(huì)有潛能的進(jìn)一步細(xì)分，有的業(yè)務(wù)拓展傾向強(qiáng)，適合成為市場(chǎng)開拓者和業(yè)務(wù)領(lǐng)軍者；有的專注能力建設(shè)，更具長(zhǎng)期導(dǎo)向，適合成為驅(qū)動(dòng)企業(yè)核心價(jià)值增長(zhǎng)的技術(shù)或管理體系的建設(shè)與運(yùn)營(yíng)者。這些更為具體的管理架構(gòu)有待結(jié)合組織的實(shí)踐加以設(shè)計(jì)和改進(jìn)。
大致而言，這就是基于勞動(dòng)態(tài)度科學(xué)分層的HR管理機(jī)制的基本架構(gòu)了。當(dāng)然我們?cè)谶@里只能展示和分析其中蘊(yùn)含的管理假設(shè)，同時(shí)給出據(jù)此實(shí)踐所應(yīng)遵循的基本原則。具體的設(shè)計(jì)和落地實(shí)施，不結(jié)合企業(yè)實(shí)際，斷難做出更進(jìn)一步的結(jié)論。
