【管理洞察】張小龍最新內(nèi)部演講：警惕 KPI 和流程
以下為演講全文：
各位 WXG（微信事業(yè)群）的同事們，大家早上好！又到我們一年一度的領(lǐng)導(dǎo)力大會。
大家都看到，我們微信團隊膨脹還是比較快的，有 1500 多人了。對此，我昨晚跟 Tony 聊了一會兒，大家都有一個很大的擔(dān)心就是，當(dāng)一個團隊規(guī)模特別特別大的時候，很多行為方式一定會進入一種“組織化”的行為方式，要想保持自己特別好的一些特色就變得特別不容易。
在這里，我跟大家特別推薦一本書，叫《人類簡史》。
之所以剛才想到這本書，是因為這個書里面揭開一些事情的謎底，比如，他說當(dāng)人類在遠古時期，任何一個村落只有 150 人左右，因為當(dāng)時沒有語言這樣一個工具，一旦超過 150 人，就沒有辦法維系起來一個人群。
你想象一下，如果沒有語言做工具的話，確實只能存在非常簡單的交流方式。所以他說，我們的記憶里面只適合處理 150 人以內(nèi)的人際關(guān)系，一旦超過 150 人的時候，它就變成一個社會化的組織。這個時候?qū)�體來說是不太舒適的，已經(jīng)超過了他的舒適區(qū)。當(dāng)超過 150 人，這個時候就要靠一種語言能力、想象力或者一種對規(guī)則的想象力來維持這種關(guān)系。
我們其實就在這樣一個過渡階段，當(dāng)我們?nèi)藬?shù)超過 150 人的時候，我們的組織方式已經(jīng)跟以前完全不一樣了。
我記得在南通的時候，包括這里很多從南通過來的同事，都會有很深的印象，覺得有一些反差。在南通的時候大家都在一層樓里面，每個人都是隨便走幾步就到另一個人座位上去了，要討論問題隨便找一個白板就開始討論了，那個時候大家感覺有特別高的效率。
但是現(xiàn)在大家覺得要做一個溝通還要先做預(yù)約，或者先開一個視頻會議等等，這里帶來一個對不光是我們組織、對所有組織都有很挑戰(zhàn)的事情，對于幾百上千超過人類自然承受能力的這個規(guī)模來說，大家怎么樣能夠保持一個很高的溝通效率、或者一種很緊密的人際關(guān)系。關(guān)于這個問題仔細探討的話，所有組織行為學(xué)、各式各樣的公司管理的哲學(xué)都會討論的是這個問題。
我擔(dān)憂的是，我們作為一個上千人的組織，如果當(dāng)成 10 個 150 人團隊的話，我認為它會有非常高的創(chuàng)造力，如果當(dāng)成整體 1500 人，我特別擔(dān)心它在創(chuàng)造的能力上會不會反而有一些衰退。我今天就想這么兩個主題跟大家做一下我自己的思考和分享。
做什么取舍是有意義的
大家也知道，一個大公司需要有KPI，公司高層需要有這樣一個商業(yè)目標，但是，如果我們很多同事直接采取了高管的工作方式來工作，特別是把很多目標數(shù)字化，這個是不太合理的。
在 QQ 郵箱開始快速發(fā)展的時候，我記得在內(nèi)部還過一次分享，當(dāng)時我說了一句話，叫做我們達到了 KPI 是我們產(chǎn)品的副產(chǎn)品。所謂副產(chǎn)品就是說，我們真的把這個東西做好以后我們的 KPI 自然就達到了。早期的微信團隊也一直是圍繞這樣一個思路在工作。
但是，當(dāng)我們的團隊變大以后，這個思路其實是被動地慢慢發(fā)生了變化。這個在我自己經(jīng)常會感受得到，因為很多同事跟我討論一些產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)方向的時候，往往會給出一些證據(jù)，這些證據(jù)是用數(shù)字證明——這個是對我是有沖擊的。我說的沖擊是說大家在思考問題的出發(fā)點上有一些驅(qū)動力，不是來自是不是在做有價值的事情，而是來自于我們能做到一個多高的數(shù)據(jù)，那我會覺得有一點危險。
我舉幾個小的例子，首先是一個好的。
去年在春晚的紅包大戰(zhàn)里面，我們并沒有把競爭當(dāng)成一個大戰(zhàn)來看待，但是競爭對手會把這當(dāng)成一個大戰(zhàn)來看待，對方 PR 說一定要在數(shù)據(jù)上要超過我們。我記得當(dāng)時團隊在開會說，我們今年的策略是什么，我很高興大家最終定下來一個策略是說，我們今年的目標是怎么樣幫助用戶更高效的搶到紅包，更高效的、而不是說最終體現(xiàn)為一個數(shù)字非常大，這是完全不同的一個思考點。
如果我們是為了讓數(shù)字變得很大、更多人搶更多次數(shù)、花更多時間，那我們整個產(chǎn)品邏輯里面就會圍繞這個目標去做，我們會讓用戶搶 100 次才搶到一個紅包，這樣參與人數(shù)次數(shù)最多。如果讓用戶高效搶紅包，我們產(chǎn)品邏輯就變成了廢除了所有的多余過程，讓用戶盡可能少的花時間在微信里面。
這兩個產(chǎn)生的結(jié)果也是不一樣的，對用戶來說，花盡可能少時間搶到紅包，但是他是最愉快的，但是數(shù)字上相比而言不是最大的。在這樣的情況下，后來結(jié)果大家也看到了，反而是說我們采用這樣一種對用戶有價值的做法，最后獲得了口碑都特別好，當(dāng)然數(shù)據(jù)也會很好，不會不好。
這里反映了一個點，你用一個不同的目標驅(qū)動的話，產(chǎn)生的方法是完全不同的。我們從來沒有給公司領(lǐng)導(dǎo)反映我們的 KPI 有問題了，反而現(xiàn)在很多同事往往是聚焦在數(shù)據(jù)的目標上，這是大家要反思一下。
我跟技術(shù)團隊討論問題時候也說，不要太關(guān)注用戶的增長，因為這是一個很自然的增長，我們更應(yīng)該關(guān)注我們給用戶做了什么事情。滿足了他們某一種使用的需要、愉悅的需要，更加應(yīng)該關(guān)注這個方面。
昨天跟 Tony 聊天，Tony 說微信有一個特別大優(yōu)點，就是商業(yè)模式建立的比較干凈，不是在透支流量狀態(tài)下做的。之前我一直沒有想這一點，我覺得這不是應(yīng)該的嗎？Tony 一說我才想到，大家發(fā)現(xiàn)我們在微信里面流量方面其實是非常的保守、非常謹慎的。我們所有業(yè)務(wù)不管是商業(yè)還是非商業(yè)的，我們?nèi)ズ饬克鼘τ脩艟唧w帶來價值是不是真的很大，然后再決定要不要使用這個流量。
就像大家看到微信廣告的表現(xiàn)一樣的，上次在公司會議上連 Martin 都說這里廣告的空間特別大，原因是這里的流量根本沒有完全釋放出來。事實上，大家會看到從微信廣告上線到現(xiàn)在，沒有一個平臺廣告產(chǎn)品能夠像微信朋友圈廣告這樣做到幾乎沒有什么用戶的抵觸，甚至到目前為止還有很多用戶說為什么我看不到一些廣告，他能看到——這是一個特別好的效果。并不是我們刻意要達到這樣一個效果，而是說即使我們考慮像廣告這樣非常商業(yè)化的東西的時候，我們首先考慮的是用戶是不是把它當(dāng)成一個很友善、很好的一個功能在使用，而不是說我們?nèi)y試一下用戶的忍耐力下限、一直到擊穿它為止，我們不是這樣想問題。
所以對于這一塊建議大家多一些思考，其實很有意思，你會發(fā)現(xiàn)任何時候都有一個分支道路讓你去選擇，看你用什么樣的方法去做選擇。
在去年公開課我對外說了一個觀點，好的產(chǎn)品是讓用戶用完即走，業(yè)界反饋說你們微信太矯情了，因為你們用戶這么多，誰也離不開了，所以你們可以這樣說。
其實真的不是這樣子，在我看來任何一個好的產(chǎn)品就是一個好的工具，好的工具就不應(yīng)該黏住人，是應(yīng)該幫助用戶非常高效率完成他的任務(wù)，而不是說用完了還要拿到手里玩一會兒、多用一會兒，那不是一個很高效的表現(xiàn)。但是對這樣的一些想法的話，我特別希望它能夠根植到大家意識里，時刻想一下什么是我們做的對用戶有價值的事情，我愿意在這個點上反復(fù)跟大家說這個東西。
敏捷性和小團隊密不可分
我今天想分享第二個點是關(guān)于我們的敏捷性方面。
因為這里很多同事沒有經(jīng)歷過 QQ 郵箱時代，我先跟大家講一講 QQ 郵箱的故事。其實， QQ 郵箱經(jīng)歷過一個很波折的過程。
2005 年當(dāng)我們接手 QQ 郵箱的時候，當(dāng)時 QQ 郵箱在中國排名很靠后，沒有人重視，可以說接手過來是一個爛攤子。當(dāng)時沒有意識到這是一個爛攤子，畢竟排名十來名數(shù)據(jù)上也是挺大的。于是，我們組織了團隊做這個事情，目標是把 QQ 郵箱做好。
我們在第一年的時候就努力去做這個事情，其實大家也很投入，用的方法也是最“正統(tǒng)”的方法。比如，我們會去研究競爭對手的產(chǎn)品、研究世界上最領(lǐng)先的同類產(chǎn)品，并且嘗試去學(xué)習(xí)它，把功能做得很復(fù)雜。當(dāng)時這一塊領(lǐng)先的產(chǎn)品是微軟的 hotmail，我們就想我們要做中國的 hotmail，然后我們就去做。怎么做呢？認為當(dāng)時公司有非�？茖W(xué)的流程管理，有非�？茖W(xué)的整個研發(fā)設(shè)計一套方法論，我們就用這個方法論來做吧……最后做的結(jié)果是非常失敗。因為用戶進來發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品非常慢，每一個操作又很煩瑣，所有功能看起來都沒有什么亮點，因此用戶很快就流失了。
但是呢，每次公司內(nèi)部匯報里面，我們都有很多東西可以說——我們這個月又做了什么新的東西，整個技術(shù)水平又往前邁進多少步，等等。
我現(xiàn)在回想起來那一年我們做的所有事情，用一句話來概括是“一個非常平庸的團隊用了一些非常平庸的方法去做出來一個非常平庸的產(chǎn)品”，而且是不知不覺的。所謂不知不覺的就是說，我們不知道自己做得有多糟糕，我們只是覺得自己用的是最合理的、大家都用的方法，我們沒有犯什么錯。這里還是有幾位郵箱的老同事，這幾位老同事應(yīng)該回想一下，大家不會認為我們 05 年多的事情有什么離譜、出格的地方，我們該做的都做了，和我們大家現(xiàn)在做的事情可能真的是一樣的。但是你回頭看、或者對比來看才會知道有多糟糕。
我說這一段話應(yīng)該引起大家非常非常大的警醒，因為我引申的意思是說，也許現(xiàn)在大家做的事情就跟我們當(dāng)年郵箱團隊開始階段做的事情一樣：大家做一個非常平庸的事情，最后產(chǎn)出非常平庸的結(jié)果，只是大家現(xiàn)在沒有感知到，大家還以為我們在用一個很好的方法在做一個很好的事情。等到時間過去了，等到我們遭遇失敗了，大家才會想到原來我們所有方法都是錯了。
在 06 年的時候因為糟糕到了極點，物極必反，這個時候我們必須想辦法來解決它了，反而團隊開始去思考說我們怎么樣讓一個觸底的東西能夠反彈上來，這是一個很好的契機。在 06 年的時候，郵箱團隊開始思考這個危機，認為再按照現(xiàn)在的方式推進是不行了。我們要不讓它死掉，要不重新找到一條出路。當(dāng)時放手一搏，成立了一個很小的團隊，大概 10 個人的團隊，有幾個后臺開發(fā)，有幾個前端的人員，人員非常精簡，跟我們微信起步時非常類似，人員精簡到什么地步呢？除了后臺以外，我們把這些人做到一起也就十來個座位，大概 2、3 個 web 的開發(fā)，2、3 個產(chǎn)品，1、2 個 UI，還有 1、2 個測試，他們組成了我們定義為敏捷團隊。
實際上，就這么小的一個團隊在后面幾年里面做的事情遠遠超過之前幾十人的努力，這個小團隊是怎么樣工作的？這個小團隊是當(dāng)時用了一個方法，叫敏捷項目管理，這里可能在座的一些同事都已經(jīng)不太了解這個詞了，但是當(dāng)時在騰訊挺鼓勵用這樣一種方法，我建議在座的如果沒有去好好研究過的可以好好研究一下。我們真的做到一種非常敏捷的一種項目的推進方式。
但是在座大家可能意識不到，因為我們手頭做的事情，包括微信，還在快速增長，離觸底還很遠，大家沒有機會感受到這種情境。
這里所謂的敏捷是什么意思呢？是真的非�？臁Ｔ谧袔讉�同事是當(dāng)時這個小團隊里面的，幾乎大部分人都在，其實大家有空可以跟大家多交流一下，如果回想起來大家可能會覺得、我自己也覺得那個時期過的非常愉快。為什么非常愉快？因為對我自己來說，很有滿足感。當(dāng)我頭一天晚上發(fā)現(xiàn)我們這里有一個東西要改一下，我發(fā)一個郵件出去，有的第二天上班的時候就發(fā)現(xiàn)這個東西改過來了，已經(jīng)上線了，大多數(shù)一個星期上線是不夸張的，無疑這是一種很爽的感覺。
現(xiàn)在你們在座的可能是體會不到這種感覺，就形成了一些問題。我有一天跟公眾平臺同事開會的時候就說到當(dāng)時郵箱的案例，有一天晚上我發(fā)了一個微信說：有一些用戶反饋說，公眾號回復(fù)里面只能看到讀者評論的次數(shù)有多少次，但是看不到作者再評論的有多少人贊，這個事情存在很久了，為什么沒有加上？應(yīng)該早一點把它加上。但是同時我多了一個念頭，我說這個需求可能大家會做一個計劃，排一個流程出來，可能要等到兩個月以后才會加上去。于是，我就多加了一句話，必須一個星期以后上線，結(jié)果過了兩天大家告訴我這個東西已經(jīng)上去了。
如果按照日常的習(xí)慣，我們加一個東西真的要兩個月了，但是其實非要兩個月嗎？其實并不是這樣子的。而是說大家習(xí)慣了改一個東西是很大的事情，那么它真的需要兩個月�？墒�，在當(dāng)時 QQ 郵箱起來的時候真的不是這樣一個速度。如果這樣的話，它可能也就起不來了。
講到這里，我感觸特別深。
當(dāng)然也有可能人數(shù)來決定的，為什么我老是說特別懷念 150 人的小團隊，因為當(dāng)我們?nèi)藬?shù)增多的時候，我們自己會制造出很多流程出來。我們自己會習(xí)慣自己這種效率，而對一個非常小的團隊來說，他不需要開會、也不需要干嘛，大家坐在一起，扭頭就可以說有一個問題我們解決它吧。
在這種敏捷方面，我們可能在離敏捷的方向越來越遠，但是我們自己并不覺得。越來越遠的后果是，我們自己都覺得我們做的事情沒勁，因為你今天想到一個很興奮的主意，過了一個星期你自己也會淡化它。
在郵箱從 06 年、07 年開始進入這樣一種敏捷項目推進方法以后，后面幾年每年都是一個非常高速的往上發(fā)展的過程。這個過程就像一輛汽車有了發(fā)動機、有了足夠汽油就會自己一直跑下去，是這么一種感覺。后面幾年，我們一直保持這樣快速迭代、快速上線、快速驗證想法這樣敏捷的方法，團隊運轉(zhuǎn)也非常順暢。
關(guān)于人才輪崗
最后，我也想附帶提一下對于人才、對于組織的一些思考。
最近一年我跟 HR 一起嘗試說，我們有沒有一些新的機制能夠幫助組織里面的人員流動的更加順暢。
所以對于 BG 的同事大家用活水計劃去讓一些想要去轉(zhuǎn)一下崗位的人他沒有后顧之憂可以非常自由的轉(zhuǎn)，同時我們也上升到總監(jiān)這個級別，我們也制定出一個 BG 內(nèi)部的措施說，我們 BG 的總監(jiān)如果沒有經(jīng)過輪崗是不能往上晉升的，必須要有輪崗的經(jīng)歷。
可能有些同事會覺得這樣會不會不太舒服，當(dāng)然不太舒服，超出一個人舒適區(qū)域，必須面對新的挑戰(zhàn)。但是以后你回頭來看的話，這樣的結(jié)果其實是有好處的，在座的都是 leader 以上的基層、中層管理干部，大家以后也會面臨這樣一個輪崗的問題，所以在這里先跟大家做一個心理上的準備。
在座特別是 leader 這一級的同事其實可以多想一下，通過一種輪崗的方式讓自己接觸更多的鍛煉。
總結(jié)一下，我今天想要分享的主要是兩個點：第一，關(guān)于對我們產(chǎn)品、我們業(yè)務(wù)思考方向是不是真的從用戶角度來出發(fā)來考慮；第二，關(guān)于敏捷性，大家自己也可以看到，即使對微信來說，我們的前期迭代很快，后面迭代速度確實變得越來越慢，所以這也是需要大家做一些思考的。除此之外，我也再次鼓勵內(nèi)部加強活水，支持輪崗。謝謝大家。（網(wǎng)絡(luò)資源）
