【管理洞察】彭劍鋒：人力資源效能管理的十大關(guān)鍵要素
從事人力資源教學(xué)和研究工作二十多年，我一直在探索中國(guó)人力資源的未來(lái)走向。再經(jīng)過(guò)未來(lái)20~30年的發(fā)展，中國(guó)必將成為世界第一經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，而經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的基礎(chǔ)和前提是人才強(qiáng)國(guó)。要實(shí)現(xiàn)這樣的中國(guó)夢(mèng)，中國(guó)必須要進(jìn)行從人力資源大國(guó)到人力資源強(qiáng)國(guó)的轉(zhuǎn)型，而轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)是能否提高人力資源效能。隨著勞動(dòng)力成本越來(lái)越高，效能管理將是人力資源管理的一大核心問(wèn)題，通過(guò)對(duì)效能管理的研究，實(shí)現(xiàn)員工責(zé)權(quán)劃分體系、價(jià)值管理體系統(tǒng)（價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估、價(jià)值分配）和工作動(dòng)力機(jī)制的統(tǒng)一，真正把員工的主動(dòng)性、積極性激發(fā)出來(lái)，實(shí)現(xiàn)員工“要我干”到“我要干”的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)員工自主經(jīng)營(yíng)管理。我認(rèn)為順應(yīng)人力資源效能管理的十大趨勢(shì)：
第一，如何基于客戶價(jià)值，提高員工積極性，減少人力資源的交易成本。提高人力資源效能，首先要激活員工，像稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的阿米巴自主經(jīng)營(yíng)體那樣，讓每位員工成為CEO，實(shí)現(xiàn)員工自我管理。那自我管理的組織模式是什么？自我管理的機(jī)制是什么？就是要實(shí)現(xiàn)員工自主經(jīng)營(yíng)管理通過(guò)單位時(shí)間附加值的核算，使每位員工成為經(jīng)營(yíng)者，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)單元的自我經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。
第二，如何讓員工有價(jià)值地工作，剔除人力資源的浪費(fèi)。企業(yè)通過(guò)單位時(shí)間附加值的核算，一方面可以了解員工為公司、組織創(chuàng)造了多少價(jià)值，另一方面也可以判斷員工為公司創(chuàng)造的價(jià)值是否超過(guò)他的工資所得，判斷員工是在為公司創(chuàng)造價(jià)值，還是在消耗公司現(xiàn)有的價(jià)值。
第三，人力資源的動(dòng)態(tài)配置問(wèn)題。人力資源配置過(guò)去講人與崗位的配置，現(xiàn)在主要是職位管理體系與能力系統(tǒng)的有效配置，是一個(gè)系統(tǒng)跟另一個(gè)系統(tǒng)之間動(dòng)態(tài)的、有效的配置。人力資源管理的兩大基點(diǎn)，一個(gè)是職位體系，另一個(gè)是能力系統(tǒng)。職位體系研究如何來(lái)提高職位的管理水平，能力系統(tǒng)研究如何提高組織的能力管理水平，從而實(shí)現(xiàn)職位體系跟能力系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)配置。因此，一家企業(yè)不僅要做崗位分析，還要做職位規(guī)劃；不僅研究個(gè)體，還要研究勝任能力系統(tǒng)。員工自主經(jīng)營(yíng)管理中經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)的選拔主要通過(guò)勝任力素質(zhì)模型來(lái)進(jìn)行的，經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)的能力對(duì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)單元目標(biāo)起關(guān)鍵作用，也是員工自主經(jīng)營(yíng)管理是否實(shí)施的基礎(chǔ)。
第四，人力資源效能的評(píng)價(jià)體系。什么叫人力資本的貢獻(xiàn)率、人力資源的投入產(chǎn)出率、人力資源價(jià)值貢獻(xiàn)率？過(guò)去我們的人力資源是結(jié)果管理，現(xiàn)在我們要對(duì)人力資本從投入轉(zhuǎn)換到產(chǎn)生結(jié)果的全過(guò)程進(jìn)行管理，員工自主經(jīng)營(yíng)管理中運(yùn)用單位時(shí)間附加值的價(jià)值核算表、價(jià)值評(píng)估表及價(jià)值分配表是一個(gè)良好的實(shí)現(xiàn)途徑。
第五，為適應(yīng)新型企業(yè)的要求，如何對(duì)與員工進(jìn)行碎片時(shí)間的集成管理。我自己深有體會(huì)。由于平時(shí)比較忙，我一般都利用碎片化時(shí)間學(xué)習(xí)思考、補(bǔ)充知識(shí)、發(fā)展興趣愛(ài)好。我認(rèn)為，每個(gè)碎片時(shí)間都可以創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)要研究人力資源效率，實(shí)現(xiàn)員工碎片化時(shí)間的集成管理。
第六，全面績(jī)效認(rèn)可體系。這是和文躍然老師一起研究的。以前叫“全面薪酬激勵(lì)”，現(xiàn)在叫“全面績(jī)效認(rèn)可體系。如何把員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)起來(lái)，使企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效認(rèn)可、對(duì)員工的激勵(lì)無(wú)時(shí)不在，讓員工的價(jià)值創(chuàng)造無(wú)時(shí)不在，這就是“全面績(jī)效認(rèn)可體系”。全面績(jī)效認(rèn)可，第一是對(duì)結(jié)果的認(rèn)可，第二是對(duì)過(guò)程的認(rèn)可，第三也是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效行為的認(rèn)可，這也是最重要的。全面績(jī)效認(rèn)可體系在價(jià)值分配過(guò)程中全面實(shí)施，實(shí)現(xiàn)員工物質(zhì)與非物質(zhì)激勵(lì)的結(jié)合。
第七，知識(shí)管理。企業(yè)最大的財(cái)富不是人才，而是企業(yè)擁有的知識(shí)，是“人才+知識(shí)”。過(guò)去我們說(shuō)人才是企業(yè)最大的財(cái)富，但由于人才會(huì)流動(dòng)，所以企業(yè)最大的財(cái)富是人才為企業(yè)所積累的知識(shí)。知識(shí)管理最大的功用，除了員工個(gè)人知識(shí)公司化，更重要的是每位員工可以借助公司的知識(shí)管理提高個(gè)人的能力。員工自主經(jīng)營(yíng)管理強(qiáng)調(diào)群策群力，特別是在業(yè)績(jī)發(fā)表會(huì)上，大家可以實(shí)現(xiàn)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的共享。
第八，基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力與互補(bǔ)型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。從提高人力資源效能的角度來(lái)講，一個(gè)組織的效能首先來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)決策的效能。過(guò)去我們一談人力資源效率，就談員工。其實(shí)，在中國(guó)企業(yè)，人力資源效率低主要是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策效率和決策后的執(zhí)行效率太低造成的，而這兩個(gè)問(wèn)題都是由于領(lǐng)導(dǎo)力不夠，所以領(lǐng)導(dǎo)力是提升人力資源效率最主要的途徑。通過(guò)提升領(lǐng)導(dǎo)力，提高組織決策效率、運(yùn)營(yíng)效率，通過(guò)愿景、文化、價(jià)值觀凝聚員工，減少企業(yè)內(nèi)部的交易成本。由于經(jīng)營(yíng)單元本質(zhì)上仍是小的團(tuán)體，所以團(tuán)隊(duì)要基于共同的價(jià)值觀組建。
第九，人力資源管理的平臺(tái)化與外包化。這也是效能提升的重要途徑。將來(lái)很多企業(yè)可以共享人力資源的數(shù)據(jù)平臺(tái)，人力資源也進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代。人力資源共享平臺(tái)走規(guī)范化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化之路，而企業(yè)的人力資源部門(mén)走個(gè)性化之路，依據(jù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)提供個(gè)性化服務(wù)，從而提高人力資源效率，減少人力資源成本。員工自主經(jīng)營(yíng)管理中五大保障系統(tǒng)是對(duì)人力資源平臺(tái)化的有效支撐。
第十，通過(guò)勞動(dòng)組織模式創(chuàng)新，提高人力資源效能。小米科技將客戶變成企業(yè)的研發(fā)人員，企業(yè)如何做到人才不為企業(yè)所有，但人才為企業(yè)所用？對(duì)那些專業(yè)化人才，企業(yè)通過(guò)什么勞動(dòng)組織模式，把他們納入企業(yè)的系統(tǒng)里？我們需要組織模式的創(chuàng)新，如進(jìn)行人才的策略聯(lián)盟合作，這也是我們最新想到的一個(gè)概念。人才的策略聯(lián)盟合作涉及企業(yè)的組織模式，包括企業(yè)的勞動(dòng)組織方式、團(tuán)隊(duì)合作方式、內(nèi)部分工機(jī)制，這些都將發(fā)生變化，企業(yè)的責(zé)任體系、考評(píng)體系也要跟著發(fā)生變化。
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