【咨詢視界】海底撈董事長(zhǎng)張勇：我的愉快管理學(xué)
海底撈火鍋的董事長(zhǎng)張勇，這個(gè)從巴山蜀水中走出來的四川人，可以算是老板中的“另類”。
雖然管理著一家逾萬名員工的餐飲企業(yè)，但張勇的生活閑適自在：大多數(shù)時(shí)候，他呆在家鄉(xiāng)四川簡(jiǎn)陽，“早晨睡到自然醒，陪陪家人和父母，下午和朋友喝喝茶、玩玩牌，有時(shí)也去爬爬山”，不定期地也會(huì)來趟北京。
張勇是一個(gè)聰明的懂得充分放權(quán)的管理者：在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超乎一般餐飲店員工所能得到的權(quán)力： 30萬元以下的開支，店長(zhǎng)就可以做主，普通員工都可以決定贈(zèng)送水果盤，有必要時(shí)甚至有權(quán)免單。
一個(gè)多小時(shí)的閑聊過后，張勇告訴我，他一會(huì)兒要趕到公司位于望京的辦公室去，“今天召集了幾個(gè)北京和天津分店的店長(zhǎng)開會(huì)，這幾個(gè)店長(zhǎng)在最近一次績(jī)效考核中都被降了級(jí)，按規(guī)定他們是要換崗的，但幾個(gè)人對(duì)此都有異議，不愿意服從調(diào)劑，我覺得蠻奇怪，這次來北京，要當(dāng)面見見他們，聽聽他們到底是什么想法�！睆堄绿拐\相告，我于是提出要跟隨前往做個(gè)旁聽者的要求，沒想到張勇很爽快地答應(yīng)了。
開車來接張勇的是海底撈北京和上海大區(qū)總經(jīng)理袁華強(qiáng)的司機(jī)。袁華強(qiáng)是海底撈的代表性人物，他的經(jīng)歷曾被很多媒體津津樂道：今年剛過30歲、只有高中學(xué)歷的袁華強(qiáng)管著海底撈15家店，還有整個(gè)海底撈的運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)開拓。1999年底，袁華強(qiáng)來到海底撈，先是刷碗，后是傳菜、再后來又做過門迎、服務(wù)員、領(lǐng)班、會(huì)計(jì)，幾乎海底撈公司所有的職位他都做過。2007年，袁華強(qiáng)在北京買了一套房子，把家安在了那里。他的經(jīng)歷成了張勇對(duì)員工承諾的最佳范例:“我希望利用海底撈這個(gè)平臺(tái)，讓兄弟們用雙手改變命運(yùn)�！�
2009年，海底撈在全國(guó)接待了2000萬人次。2010年海底撈的銷售額將達(dá)到十幾個(gè)億，員工總數(shù)也突破萬人。“經(jīng)常有人問我，海底撈為什么能做到這么成功?我說海底撈的業(yè)績(jī)?cè)从谥袊?guó)市場(chǎng)的高速發(fā)展。說實(shí)話我本人在讀EMBA之前并沒有學(xué)過系統(tǒng)的管理學(xué)理論，但我一直是在用心做事情，用心去感受，我相信功夫不負(fù)有心人�！�
服務(wù)就是差異化
我18歲進(jìn)工廠，成為拖拉機(jī)廠一名電焊工人，上班幾年后覺得無聊，就在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。這種狀態(tài)持續(xù)了兩年，1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡(jiǎn)陽正式開業(yè)，我、我太太、同學(xué)和同學(xué)太太四人，就是海底撈的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。那時(shí)我連炒料都不會(huì)，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學(xué)，可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，想要生存下去只能態(tài)度好點(diǎn)，客人要什么速度快點(diǎn)，有什么不滿意多陪笑臉。因?yàn)槲覀兎⻊?wù)態(tài)度好、上菜速度快，客人都愿意來吃，做的不好客人會(huì)教我做。我發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠彌補(bǔ)味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋…… 無論客人有什么需要，我都二話不說，一一滿足。這樣做了幾年之后，海底撈在簡(jiǎn)陽已經(jīng)是家喻戶曉。
我做火鍋是偶然，但也算歪打正著，因?yàn)榛疱佅鄬?duì)于其他餐飲，品質(zhì)的差別不大，因此服務(wù)就特別容易成為競(jìng)爭(zhēng)中的差異性手段。
1999 年，我決定將“海底撈”的牌子做到外地去，海底撈走出簡(jiǎn)陽的第一站，選在了西安，因?yàn)槲靼材沁呌腥嗽敢夂秃５讚坪献�。但事與愿違，海底撈剛到西安頭幾個(gè)月都接連虧損，眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個(gè)精光，危急關(guān)頭，我果斷要求合伙人撤資，委托我派過去的得力助手楊小麗全權(quán)負(fù)責(zé)，重拾海底撈的核心理念——服務(wù)高于一切!短短兩個(gè)月內(nèi)，西安海底撈店居然奇跡般地扭虧為盈。
我這個(gè)人想法也比較開明，沒有“餐飲服務(wù)”的定見:什么能做，什么不能做。只要顧客有需求，我們就做。
最近被網(wǎng)友們熱評(píng)的“火鍋外賣”是海底撈的特色服務(wù)之一，起因是我在開會(huì)時(shí)提了一句：現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷很火，咱們也可以嘗試一下嘛!實(shí)際上這一形式自2003年 就開始了：受到“非典”的影響，餐飲行業(yè)陷入低谷，海底撈也未能幸免，營(yíng)業(yè)額直線下降，往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。身為西安店的經(jīng)理，楊小麗開始尋思對(duì)策：客人不愿進(jìn)店就餐，可以給客人送上門去，她馬上就在報(bào)紙上發(fā)布了一條關(guān)于海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立刻響個(gè)不停。為了送貨方便，我們將傳統(tǒng)的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。記得這事當(dāng)時(shí)還被“焦點(diǎn)訪談”欄目作為餐飲業(yè)在“非典”時(shí)期的重大創(chuàng)新進(jìn)行了專題報(bào)道。
現(xiàn)在海底撈在全國(guó)8個(gè)城市都開設(shè)了分店：沈陽、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和鄭州。這也是連鎖餐飲業(yè)的特性：在大城市做好了，小地方一樣也能做好，成功模式是可以直接復(fù)制的。
服務(wù)好你的員工
海底撈的服務(wù)員很多都是經(jīng)人介紹過來的：老鄉(xiāng)、朋友、親戚甚至是家人……這種招聘方式在很多人看來簡(jiǎn)直是匪夷所思。
餐飲業(yè)屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，來就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人為本。我始終認(rèn)為，只有當(dāng)員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，才會(huì)真正快樂地工作，用心去做事，然后再透過他們?nèi)鬟f海底撈的價(jià)值理念。大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對(duì)身邊的人都是很具感染力的。
海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區(qū)的兩、三居室，且都會(huì)配備空調(diào)；考慮到路程太遠(yuǎn)會(huì)影響員工休息，規(guī)定從小區(qū)步行到工作地點(diǎn)不能超過20分鐘；還有專人負(fù)責(zé)保潔、為員工拆洗床單；公寓還配備了上網(wǎng)電腦；如果員工是夫妻，則考慮給單獨(dú)房間……光是員工的住宿費(fèi)用，一個(gè)門店一年就要花掉50萬元人民幣。
為了激勵(lì)員工的工作積極性，公司每個(gè)月會(huì)給大堂經(jīng)理、店長(zhǎng)以上干部、優(yōu)秀員工的父母寄幾百元錢，這些農(nóng)村的老人大多沒有養(yǎng)老保險(xiǎn)，這筆錢就相當(dāng)于給他們發(fā)保險(xiǎn)了，他們因此也會(huì)一再叮囑自己的孩子在海底撈好好干。此外，我們出資千萬在四川簡(jiǎn)陽建了一所寄宿學(xué)校，讓員工的孩子免費(fèi)上學(xué)。我們還設(shè)立了專項(xiàng)基金，每年會(huì)撥100萬用于治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵(lì)制度讓海底撈的利潤(rùn)率縮水很多，但我覺得這些錢花得值當(dāng)。
加入海底撈的員工，流動(dòng)率在頭三個(gè)月以內(nèi)會(huì)比較高，因?yàn)樯馓昧�，確實(shí)太累了，三個(gè)月到一年之間有所降低，等過了一年就比較穩(wěn)定了，能做到店經(jīng)理就非常穩(wěn)定了。海底撈員工的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)屬于中端偏上，但有很完善的晉升機(jī)制，層層提拔，這才是最吸引他們的。絕大多數(shù)管理人員包括店長(zhǎng)、經(jīng)理都是從內(nèi)部提拔上來的。我們會(huì)告訴剛進(jìn)來的員工，你只要好好干，我們一定會(huì)提拔你，這是我們的承諾。
在我看來，每個(gè)人都有理想，雖然他們中的大多數(shù)人來自農(nóng)村、學(xué)歷也不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也愿意為追逐夢(mèng)想而努力，用雙手改變命運(yùn)。我要讓他們相信：通過海底撈這個(gè)平臺(tái)，是能夠幫助他們?nèi)?shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想的。只要個(gè)人肯努力，學(xué)歷、背景這些都不是問題，他們身邊榜樣的今天，就是他們的未來。
我們對(duì)每個(gè)店長(zhǎng)的考核，只有兩項(xiàng)指標(biāo)：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。而對(duì)于服務(wù)員，不可能承諾讓所有的顧客都滿意，只要做到讓大多數(shù)顧客滿意，那就足夠了。我們會(huì)邀請(qǐng)一些神秘嘉賓去店里用餐，以此對(duì)服務(wù)員進(jìn)行考核。
我看到有的餐廳訓(xùn)練服務(wù)員，微笑要露出八顆牙齒，嘴里夾著根筷子訓(xùn)練，我說那哪是笑啊，簡(jiǎn)直比哭還難受，那些僵硬的笑容，并不是發(fā)自內(nèi)心的。海底撈從來不做這類規(guī)定，激情+滿足感=快樂，這兩條都滿足了，員工自然就會(huì)快樂，并把這種情緒帶到工作之中。
海底撈的章法
我倡導(dǎo)親情式的管理，但并非放松要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法，實(shí)際上很有章法。
我們總結(jié)出海底撈的基本點(diǎn)：海底撈的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰——保障顧客滿意度，以達(dá)到品牌建設(shè)的目的；核心思想——用雙手改變命運(yùn)；人員安排——輪崗，而不是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，這樣方便以后升遷；組織結(jié)構(gòu)——盡可能地下傾。
在財(cái)務(wù)上，我充分授權(quán)，沒有資金需要我審批，財(cái)務(wù)總監(jiān)就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，這是我的原則。海底撈每年要花十個(gè)億出去，平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事必躬親，會(huì)累死的。在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權(quán)力：200萬以下的開支，副總可以簽字；100萬以下的開支，大區(qū)經(jīng)理可以審批；而30萬元以下的開支，各個(gè)分店的店長(zhǎng)就可以做主。就連普通的一線員工，也有一定權(quán)限：他們可以贈(zèng)送水果盤或者零食;如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單。
管理層級(jí)上，也沒有人直接向我匯報(bào)。公司設(shè)立了由7個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)組成的總經(jīng)理辦公會(huì)，每個(gè)月開一次會(huì)，沒有特殊情況我都會(huì)參加。我們還有一個(gè)規(guī)定：這7個(gè)人當(dāng)中如果有誰要離開，將得到800萬元的補(bǔ)貼，800萬正好是海底撈開設(shè)一家新火鍋店的費(fèi)用�？偨�(jīng)理辦公會(huì)的幾個(gè)成員現(xiàn)在都年薪百萬，他們出去單干，能力是絕對(duì)沒問題的，如果他們自己去開一家火鍋店，一年肯定不止賺一百萬，但他們都不愿意走，覺得留在海底撈發(fā)展挺好。三年前我弟弟從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)后找到我，說想自己開家餐廳，我讓他來海底撈從服務(wù)員干起，三年后他憑借自己的能力晉升為總經(jīng)理辦公會(huì)成員，兩個(gè)月前他找到我，說決定享受800萬的補(bǔ)貼，離開海底撈自己去創(chuàng)業(yè)，我支持他。
我認(rèn)為人力資源部是最重要的部門，不能夠獨(dú)立，領(lǐng)導(dǎo)一定是有實(shí)權(quán)的人物，哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長(zhǎng)，幾大部門領(lǐng)導(dǎo)是副部長(zhǎng)，分公司老總也是各地人力資源部的部長(zhǎng)。
經(jīng)常有店長(zhǎng)、經(jīng)理和我說：咱們的發(fā)展是不是太慢了，我們明年要開多少家店，我說到底誰是老板啊?皇帝不急太監(jiān)急。海底撈的每個(gè)店都會(huì)按照實(shí)際需要的110% 配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。為了保證服務(wù)質(zhì)量的連續(xù)性和一致性，每個(gè)店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設(shè)一家新店，必須有符合要求的店長(zhǎng)、領(lǐng)班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會(huì)停店，即便新店已經(jīng)裝修完工，也要等相關(guān)人員考核達(dá)標(biāo)之后再正式開業(yè)。今年天津和上海分店就遇到這種情況，這是決策中的失誤，但沒有人會(huì)因此承擔(dān)責(zé)任。
其實(shí)現(xiàn)在是海底撈很危險(xiǎn)的一個(gè)階段，擴(kuò)張?zhí)�，還沒有很好的辦法通過流程、制度和績(jī)效考核把我們的企業(yè)文化很好地貫徹下去�，F(xiàn)階段我不會(huì)追求太快速的發(fā)展，也不會(huì)為了盈利去做一些我認(rèn)為不合理的事情。海底撈目前面臨的最大挑戰(zhàn)是建立規(guī)范化、流程化的管理體系，以適應(yīng)和保障企業(yè)的發(fā)展。（網(wǎng)絡(luò)資源）
