【管理洞察】大老板的焦慮
在這個大變革的時代，許多企業(yè)，特別是傳統(tǒng)企業(yè)中的民營企業(yè)老板，往往非常焦慮，也都非常寂寞。甚至可以說，民營企業(yè)盤子愈大，企業(yè)家（老板）就愈焦慮，也就愈寂寞。
他們最大的焦慮是企業(yè)轉(zhuǎn)型的焦慮，最大的寂寞是被時代拋棄的寂寞。特別是在互聯(lián)網(wǎng)新貴的降維攻擊和強(qiáng)力洗牌下，內(nèi)心深處往往有著“烈日灼心”的痛苦和不堪。
一方面是錢不知道該怎么賺了，或者講不甘心傳統(tǒng)且辛苦的賺法，這些驕傲過的，且擁有足夠資源和實力的傳統(tǒng)企業(yè)家（老板）特別眼饞互聯(lián)網(wǎng)新貴（大佬）的兵法和玩法；
另一方面是人不知道該怎么管了，或者講已經(jīng)沒有足夠的底氣暢談自己的管理模式或“用人經(jīng)”了。
他們無法回避愈來愈尖銳的運(yùn)營困境和現(xiàn)實難題，也無法消解內(nèi)部組織架構(gòu)的官僚僵化和軍心不穩(wěn)，因此，對于企業(yè)轉(zhuǎn)型，對于互聯(lián)網(wǎng)+，他們有著非比尋常的變革急切和擁抱熱情，目的自然是賺更多的錢，站更久的臺。
近兩年來，O2O被熱炒得上了天，其內(nèi)在商業(yè)動因就是這些傳統(tǒng)企業(yè)家既不服氣，又不甘心的沖動試探，可特別尷尬的是，這兩年也是O2O試驗最失敗的兩年。特別是傳統(tǒng)（民營）企業(yè)，沒有一家成功完成“逆襲”，甚至幾乎沒有幾個走上正確的轉(zhuǎn)型軌道上。
究其原因，不是模式問題，不是市場問題，而是傳統(tǒng)（民營）企業(yè)的管理滯后和人才缺失問題，而這一切又都?xì)w結(jié)于企業(yè)家（老板）的個人問題。
有一個很有意思的現(xiàn)象，那就是中國的企業(yè)特別是民營企業(yè)，往往都打著強(qiáng)烈的“一把手”烙印。也就是說，民營企業(yè)經(jīng)營好壞，關(guān)鍵取決于老板的個人能力強(qiáng)弱和見識長短。曾經(jīng)，這種草莽英雄式的打天下辦法，成就了一批優(yōu)秀的民營企業(yè)家，但也極大程度上限制了他們。喜歡也容易“一言堂”的內(nèi)部管理氛圍和外部宣傳套路，使得這些民營企業(yè)家（老板） 往往被“嚴(yán)重高估和神化”，而這些人造光環(huán)又反過來蒙蔽或慣壞了他們的自我認(rèn)知判斷能力。
對于企業(yè)轉(zhuǎn)型或組織變革，民營企業(yè)家（老板）往往喜歡自負(fù)且豪氣地大手一揮，在一個人的世界里想當(dāng)然的構(gòu)想和推演。
也許是受時代文化影響，他們又很喜歡，或很重視“一把手”親自抓的示范效應(yīng)。然而在技術(shù)變革、組織創(chuàng)新和商業(yè)模式已發(fā)生“合聚變”的大時代背景下，曾經(jīng)屢試不爽的管理套路或用人之道突然間統(tǒng)統(tǒng)失靈，熱熱鬧鬧的一陣跟風(fēng)或折騰后，企業(yè)往往不可避免地困在“無人可用，無路可走，無法可行”的“三無”管理困境中。
那些曾經(jīng)成功、輝煌甚至成為標(biāo)桿式的明星民營企業(yè)，也多陷入只能憑靠民營企業(yè)家（老板）的一己之力，一人之能來決定企業(yè)未來命運(yùn)和成敗盛衰的經(jīng)營陷井中。這肯定不是民營企業(yè)家（老板） 的本意，但卻是孤傲的他們必須直面的慘淡事實，也是必須切實解決的關(guān)鍵問題。
對于這些民營企業(yè)家（老板） 而言，企業(yè)變革或轉(zhuǎn)型的最大難堪，就是折騰來折騰去，好象就自己一個人在折騰，反思來反思去，也好象就自己一個人在反思。特別尷尬的是，即使企業(yè)發(fā)生可怕的體系性潰敗和塌方式失敗，除了民營企業(yè)家（老板）輕描淡寫或象征性地做些反思和道歉外，企業(yè)體系內(nèi)部幾乎沒有其他一丁點的反思聲音。
在這些企業(yè)里，上層保守，中層自大，下層麻木，大家往往都心安理得地接受那些近乎恥辱的“失敗”。或許大家都能覺察出問題，但反正肯定不是自己的問題，每個人只是很警惕地保持“少說話”或“不說話”，慶幸甚至自得自己世故的“高明”、聰明的“低調(diào)”。就這個層面而言，這樣的企業(yè)文化是悲哀的，寂寞的老板也是可憐的。
而對于這些民營企業(yè)家（老板） 來講，他們的聰明又是不可否認(rèn)的，對于企業(yè)的創(chuàng)新增長和商業(yè)突破，他們也是極有奮斗誠意和情懷抱負(fù)的。筆者相信，每一個互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口或窗口期，這些民營企業(yè)家（老板）應(yīng)該都有能力和見識，敏銳地捕捉到，可尷尬的就是抓不住，眼巴巴地看著一個接一個的機(jī)會在眼前溜過。
說得婉轉(zhuǎn)些，可以說這些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的項目執(zhí)行效果都不太理想，而講得殘忍點，那就是傳統(tǒng)民營企業(yè)的失�。ɑ蛩ヂ洌┎艅倓傞_始。
大BOSS的人才困境
許多民營企業(yè)家，特別是傳統(tǒng)民營企業(yè)家（老板）最愛講的，也最頭疼的企業(yè)管理問題就是“人才缺失”。
刻薄點講，“人才缺失”只有不成功的公司才愛說。想想看，蘋果、谷歌、微軟這樣的公司會講人才缺失么？華為、騰訊、阿里這樣的公司會講人才缺失么？而且，企業(yè)家發(fā)現(xiàn)“人才缺失”這個病癥不見得有多高明，也無太大意義，他們其實最應(yīng)該反思的是企業(yè)為什么會“人才缺失”？
在筆者看來，許多企業(yè)的“人才缺失”病是一個結(jié)構(gòu)性危機(jī)和體系性失敗，而最根本的緣由，往往和民營企業(yè)家（老板）在人才戰(zhàn)略方面犯下的三大失誤分不開的。
1、角色失衡問題
對于民營企業(yè)而言，特別是規(guī)模到一定體量的企業(yè)，企業(yè)家本應(yīng)分個輕重緩急，努力扮好三重角色：第一重角色是老板，想盡一切辦法收攏人才；第二重角色是董事長，做好企業(yè)戰(zhàn)略布局和關(guān)鍵性決策；第三重角色才是CEO，親自把控企業(yè)核心（創(chuàng)新）業(yè)務(wù)的進(jìn)度和節(jié)奏。
遺憾的是，這三個角色民營企業(yè)家（老板）往往分不清主次，也把控不了輕重緩急。特別是一部分民營企業(yè)家（老板）喜歡眉毛胡子一把抓，把絕大部分時間和精力都沉浸在日常性管理事務(wù)和諸多部門間的溝通協(xié)調(diào)中，使得前兩重角色的精力投入分配嚴(yán)重不足，甚至可以說幾乎是缺位的。
正如雷軍所言，“找人是天底下最難的事情”，當(dāng)然也是最耗精力的事情�？蛇z憾的是，許多民營企業(yè)家恰恰在這方面投入嚴(yán)重不足，也最不重視。
事實上，人是最關(guān)鍵的商業(yè)競爭因素，謀勢在人，成事在人，變數(shù)最大的還是人，如果沒選對人，或者講沒認(rèn)真選好人，企業(yè)發(fā)生的一切體系性失敗和結(jié)構(gòu)性危機(jī)都必然是預(yù)料之中的事。
2、識人辯才問題
過去二三十年里，許多成功的民營企業(yè)家借時代東風(fēng)，讓企業(yè)獲得快速的成長和超規(guī)模的發(fā)展。在這個過程中，招聘人才，選用能人也是他們的必修課，因為經(jīng)驗豐富（用他們話講，就是什么人沒見過），所以在識人、用人方面一直很自信，也頗有心得。
公平地講，許多民營企業(yè)家經(jīng)歷過時間和金錢的洗禮，待人接物的態(tài)度往往還是很NICE的，薪水一般也給的大方，所以每個成功的民營企業(yè)家身邊，曾經(jīng)也聚合團(tuán)結(jié)了一批能人，為企業(yè)的成功和發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。
但是，管過多少人不等于就一定能管好人，曾經(jīng)有效的管理（套路）也不等于永遠(yuǎn)有效。以快遞行業(yè)為例。外界往往驚奇動輒幾萬、十幾萬、甚至幾十萬的快遞員工如何管理，總覺得能管控這么多人的民營企業(yè)家肯定是多了不得的牛人。
其實就管理本質(zhì)而言，這種“管理奇跡”也沒什么秘密或神奇可言�？爝f畢竟是一個相對簡單的行業(yè)，只要戰(zhàn)略方向?qū)ＷⅲM織架構(gòu)合理（科層化+軍事化），技術(shù)手段到位（譬如領(lǐng)先采用巴槍、GPS、自動分揀線、WMS倉儲管理系統(tǒng)等），加上財務(wù)制度嚴(yán)謹(jǐn)點，對團(tuán)隊的激勵再大方些，管控也不是件太復(fù)雜的事。
可惜的是，建立在這些成功經(jīng)驗心得上的用人慣性思維，又往往會在很大程度上限制民營企業(yè)家的人才視野和用人格局。特別是在當(dāng)下“大變革、大整合、大轉(zhuǎn)型”的時代背景下，傳統(tǒng)民營企業(yè)家也懂得變革轉(zhuǎn)型的重要性和迫切性，也深知內(nèi)部團(tuán)隊的能力短板，也明白“外部輸血”的重要性，但許多做法卻很值得商榷。
許多民營企業(yè)家（老板），往往采用一種貌似聰明，實則雞賊的人才投機(jī)觀，也就是很容易，或很喜歡把外來高級人才當(dāng)“狗皮膏藥”用。往往企業(yè)什么地方有問題，就會盡快通過招聘或推薦一些“新型人才”來救急，過一段時間發(fā)現(xiàn)不靈，就撕掉再換一張。換來換去，病沒治好，反而得到的結(jié)論是外部“人才膏藥”不靈。
當(dāng)然，有些“膏藥”不靈也是事實。譬如這幾年流行的O2O，許多傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型之初，特別喜歡招聘一些BAT及其他電商平臺的的小中層來“換血”或“補(bǔ)鈣”，本是想彌補(bǔ)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)能力短板，結(jié)果在實操中，卻是相互不服氣，相互不交融，各種想法亂打架，外面的滲不進(jìn)去，里頭也融不進(jìn)來，最后往往兩張皮，亂得一蹋糊涂。
而這些失敗教訓(xùn)又反過來強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部自大的封閉文化，總覺得外人不行，結(jié)果是，最關(guān)鍵的崗位往往只用自己人。如些周而復(fù)始地犯錯，不但導(dǎo)致“換血成本”愈來愈高，而且也使得企業(yè)的人才梯隊進(jìn)一步固化，內(nèi)部高層流行性越來越小，可選將才也愈來愈少。
對此，傳統(tǒng)的民營企業(yè)家（老板）必須深刻反思三個問題：
其一，企業(yè)轉(zhuǎn)型期需要一個什么樣的高級人才清單？
其二，如何尋找、吸引一流的人才加盟？
其三，最適合企業(yè)的高級管理人才和戰(zhàn)略級的合伙人，由誰判定，又該如何判定？
3、用人原則問題
許多傳統(tǒng)民營企業(yè)家用人往往有三大原則性失誤，一是最信任的人沒能力擔(dān)當(dāng)；二是最該擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬槐恍湃�；三是想�?dāng)然地重用不該重用的人。企業(yè)家最信任、最重用的當(dāng)然是那群和他一起打拼過來的老臣。從某種程度講，這批忠心耿耿的老臣經(jīng)歷了時間和實踐考驗，十幾年的關(guān)系磨合，多重崗位的歷煉，加上年富力強(qiáng)（目前傳統(tǒng)企業(yè)的中高層骨干年齡普遍都不算大），本應(yīng)理所當(dāng)然是企業(yè)家最可依賴的“重臣”。
可遺憾的是，這批老臣往往“忠而不重”，不同程度都會讓民營企業(yè)家（老板）失望。許多有野心、有抱負(fù)的民營企業(yè)家最大的糾結(jié)和痛苦也在于此，他們往往高估了自己兄弟的學(xué)習(xí)能力和進(jìn)取野心。他們認(rèn)為自己努力、好學(xué)、上進(jìn)、愛折騰，兄弟們也應(yīng)該有樣學(xué)樣�？墒聦嵣显S多老臣們并不這樣想，一是學(xué)不動了（真是能力有限），二是沒動力學(xué)了（在企業(yè)體系內(nèi)職位已經(jīng)高得不能再高），三是人各有志，他們可能已經(jīng)不想折騰了。
近兩年的傳統(tǒng)企業(yè)O2O轉(zhuǎn)型大潮中，幾乎鮮見成功案例。在筆者看來，最大的問題就是電商團(tuán)隊人才架構(gòu)的不合理。往往是外行指導(dǎo)內(nèi)行，許多電商人才敏銳的市場嗅覺和反傳統(tǒng)（套路）的管理“活性基因”，往往會被“內(nèi)部人（老板的人）”的階層意識和官僚思想扼殺，加上盛行傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的山頭文化和公司政治，終是無法形成有效的合力，大部分結(jié)果都是團(tuán)隊被無故拆散，精英被次序扼殺，最后將士寒心，人心渙散，整個項目呈現(xiàn)塌方式潰敗或悄無生息的死亡。
那些本該擔(dān)當(dāng)變革重任的互聯(lián)網(wǎng)青年才俊，也不知為何就不被信任，也不知怎樣就被莫名邊緣化了。反正熱情和尊嚴(yán)被蹂躪得差不多了，沒辦法干了，也只能一個個黯然離去。
還有一個很有意思的現(xiàn)象，那就是許多民營企業(yè)家往往都有一點點不靠譜的文藝情懷，有時候很容易異想天開，激起“不拘一格降人才”的選才狂想和決策沖動。他們往往很容易被一些大名頭所蒙蔽，或被一些大話王所忽悠。于是，一些外來的和尚，神秘的高人，往往又會被任性地提拔。
其實在這個一切都有可能的時代，不走尋常路也差不多成為常態(tài)，不怕路子野，就怕沒原則。特別是在人事方面，選用什么樣的將才，一定要有基本章法，不能靠一己之見，想當(dāng)然靠感覺來提拔，更不能對關(guān)鍵人選的判斷，建立在身邊人的偏見或想當(dāng)然的成見之上。
古人云，“欲治兵者，必先選將”。商場如戰(zhàn)場，如果帶兵的將軍選錯了，無法服眾，不亂才怪，做事沒譜，不敗才怪。
企業(yè)文化和人才尊嚴(yán)
許多傳統(tǒng)民營企業(yè)的企業(yè)家（老板）特別愛講企業(yè)文化建設(shè)，也特別癡迷企業(yè)價值觀的提煉和灌輸。然而，那些詞藻華麗，對仗工整的“企業(yè)文化”往往淪為一種精致的形式主義，除了貼在墻上之外，實際意義和影響都不太大。
特別是這個時代，隨著管理主體的代級更替和互聯(lián)網(wǎng)文化的日漸浸淫，新一代員工多是以八五后、九零后，他們根本沒辦法接受這種裝模作樣的“企業(yè)文化”。說得不客氣點，絕大部分企業(yè)的企業(yè)文化已經(jīng)淪為一種可怕的“僵尸文化”，無論管理機(jī)制，還是考評體系，無論人事培訓(xùn)，還是組織架構(gòu)，基本寫在紙面上的是一回事（明規(guī)則），實際操作的又是另一回事（潛規(guī)則）。
而這些潛規(guī)也不見得有多高明，多是一種原始、殘酷、陰冷的公司政治套路罷了。企業(yè)的很多工作、計劃和服務(wù)其實就是圍繞著三個目標(biāo)展開：
一是揣測圣意，琢磨如何讓老板滿意；
二是溜須拍馬，如何讓主管領(lǐng)導(dǎo)滿意；
三是玩弄指標(biāo)，如何讓（KPI）數(shù)據(jù)漂亮。
這種官僚封閉卻自成生態(tài)的管理導(dǎo)向，不但讓高高在上的老板離企業(yè)的真相愈來愈遠(yuǎn)，而且也讓企業(yè)員工漸漸喪失了創(chuàng)新激情和奮斗活力。“乖”和“隱忍”往往成為許多民營企業(yè)內(nèi)部的第一生存法則。既然只能乖，那么老板們提倡“人人爭當(dāng)出頭鳥”也只能當(dāng)個笑話聽了。畢竟，做個“縮頭鳥”保住飯碗，對大部人來講才是第一生存要義。
令人沮喪的是，這種表面光鮮卻又毫無用處（甚至危害頗大）的“企業(yè)文化”建設(shè)在國內(nèi)非常流行，許多傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，甚至年輕的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊也被傳染得非常嚴(yán)重。這也是為什么許多標(biāo)桿性的互聯(lián)網(wǎng)大企業(yè)竟然也愈來愈不可愛的最大緣由。
換句話講，中國的絕大部分企業(yè)根本不懂管理，或者不懂以人的尺度來進(jìn)行管理。華麗的詞表下，我們所得意的制度管理，所信奉的人事規(guī)則，從上到下，從里到外，其實都濃濃滲透著封建陳腐的霸王氣息和恣意妄為的草寇本色。
或許你會覺得這樣的論斷些偏激，可靜下心來細(xì)想，與國外的蘋果、谷歌、臉書等這些新代際的偉大企業(yè)相比，我們的差距何其大！我們的問題何其多！國內(nèi)的企業(yè)家除了見識和能力之外，恐怕最大的差距就是不懂如何構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)文化，以及如何組織高效的頂級人才團(tuán)隊。
除了學(xué)來一些浮淺的皮毛創(chuàng)新，譬如在辦公室里放置些玩具和零食，其實還差很多很多。時代真是變了，新一代的年輕人不可能再“乖”了，他們不可能為了一點薪水而隱忍，他們更在乎的是平等的尊嚴(yán)和生活的快樂。
從這個層面講，我們的民營企業(yè)家除了一腔變革的熱血和豪情外，真是應(yīng)該花更多的時間和精力，從人性的角度去研究和琢磨新世代人才的追求和需求。
畢竟，人才是最有價值的企業(yè)財富和變革利器。（網(wǎng)絡(luò)資源）
