【管理案例】華為流程化組織建設：瞎子如何共同拼出一頭真正的大象？
企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，部門越來越多，制度越來越復雜，官僚作風越來越明顯，效率越來越低。部門墻就像一座大山橫亙在大家的面前！
所有企業(yè)都希望通過重新打通流程，甚至是進行流程化組織建設來推倒部門墻。大家的認識都很統(tǒng)一，但最終大部分企業(yè)都雷聲大雨點小：一是難有組織保障，跨部門的流程建設需要強大的組織資源和執(zhí)行力；二是思想不足、思路不對，以為做個流程圖就可以像自來水一樣流淌了；三是因為利益問題可能受到一些部門的阻撓。
華為在流程建設方面，首先從方法論上確定了規(guī)則，即“流程的核心是要反映業(yè)務的本質，還原以后，該是誰的就是誰的�！�
然后，針對三大業(yè)務流，建立對應的三個系統(tǒng)，即IPD（產(chǎn)品集成開發(fā)）、LTC（機會至收款）、ITR（售后），同時用流程IT的方式進行固化。這樣就可以避免“前面一段說日語，中間說德語，后面說漢語”、“各段都是李云龍”的問題。大部分企業(yè)都可以參照梳理成這三大業(yè)務流。
最后，在“以客戶為中心”的理論指導下，進行組織配置，包括責任人、考核方式等。保證瞎子能共同拼出一頭真正的大象。
以下是華為前副總裁費敏在華為大學高級管理研討班上有關流程化組織建設的講話，是對流程建設思考最深入、最有針對性的文章。絕對受益！
以下為費敏的講話內(nèi)容：
01.解決問題的方法
做事的方法是：先找到問題，然后找到根因，再找到解決措施，最后要關閉。核心就是一個：還原這個事情的本質，還原以后該是誰的，就是誰的。循此道理：流程的核心是要反映業(yè)務的本質。
比如，沒有IPD，A產(chǎn)品的東西（經(jīng)驗教訓等）就不能制度化地傳遞給B產(chǎn)品，這就是管理的系統(tǒng)缺失，如果我們把管理的系統(tǒng)缺失補上了改進了，提升就很快了，就不會重復犯錯，成本就降低了。
02.公司三大業(yè)務流
一個公司就三件大事：
●第一件把產(chǎn)品開發(fā)出來，產(chǎn)品從有概念開始，到面市；
●第二件是把產(chǎn)品變現(xiàn)，要有客戶買，形成訂單，發(fā)貨、安裝、驗收、回款；
●只有上帝做的東西才沒問題，當時沒問題，時間長了也有問題：客戶有這樣那樣的需求，產(chǎn)品要不斷地改進升級。因此，有了第三件事情，網(wǎng)上有問題，發(fā)生了，就要解決，然后關閉。某代表處的問題解決了叫“解決”，全球此類問題都根治了才叫“關閉”！
這三件事情對應三大業(yè)務流，這三大業(yè)務流有起始終止，對應三個系統(tǒng)（IPD/LTC/ITR），還要有相應的組織去適配（不僅是流程IT），也要和客戶去匹配，很多訂單要和客戶去對接。
日復一日，年復一年，簡單、海量、重復的工作怎么去做更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下來，最后采用IT支撐。公司三大業(yè)務流，日復一日，一年運行下來，就形成了公司的業(yè)績：財務三張表。
03.業(yè)務、業(yè)務流、流程、組織以及和客戶之間的關系
業(yè)務就上面的三件大事，流程要匹配業(yè)務流，不長也不短，夠用就行。其核心是：流程要反映業(yè)務的本質，尤其是完整系統(tǒng)地反映業(yè)務的本質。業(yè)務中的各關鍵要素及其管理不要在流程體系外循環(huán)。基于流程建設的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個運營系統(tǒng)，是一個業(yè)務操作系統(tǒng)（Business Operation System），其中最重要的是落實到組織中，就是流程化的組織建設和運作。構建公司的流程體系就是構建公司的運營系統(tǒng)，是要在流程中把質量、運營、內(nèi)控、授權、財經(jīng)的要素放到流程中去，一張皮運作。
業(yè)務是以客戶為中心的，業(yè)務流也是從客戶中來，到客戶中去。為什么流程要改進，一上流程就要不斷改進？為什么流程改進一小步，績效能改進一大步？就像火車，我們平時感覺不到它對現(xiàn)代化的貢獻，但是十年下來，有火車比沒有火車的時候效率更快。
目前已大到一年有上千億的人民幣在LTC的大肚子里面滾，它日復一日地運轉，流程每改進一小步，長時間跑下來，對績效（財務三張表）的貢獻是很大的。
在流程和流程化組織建設中，我們需要參考業(yè)界標桿來設計。E公司的卓越運營（ITO/DSO/質量/成本/效率）在業(yè)界最具競爭力，我們就要學他們的LTC運作。在組織建設中，圍繞著流程的項目型組織建設是當前的一個重難點。
流程建設了之后，其實形成了一個系統(tǒng)。這樣一個從客戶中來，到客戶中去，成就客戶價值的業(yè)務流，通過系統(tǒng)高效低成本地承載了實現(xiàn)了，不就是“以生存為底線、以客戶為中心”嗎？我們的業(yè)務流都瞄準著給客戶解決問題、實現(xiàn)客戶價值，正是“以客戶為中心”的最好體現(xiàn)�；诖讼到y(tǒng)再不斷去改。
04.流程的作用與人的作用
為討論此命題，可借鑒一下美國“人和制度的關系”（有意思的是，制度和系統(tǒng)是同一個英文詞：system），美國的法治制度實際是個大平臺，使美國總統(tǒng)能在上面更好地跳舞，駕馭局面的能力更強，因為他只需關注system覆蓋之外的、更需要人的創(chuàng)造力和領導智慧的事務。所以美國雖是最小的政府，只有15個內(nèi)閣成員，卻覆蓋全球事務。
我們公司現(xiàn)在15萬人，管理者應該把精力和智慧放在有挑戰(zhàn)性的工作里面去，比如新業(yè)務、戰(zhàn)略、創(chuàng)新、客戶、市場拓展、干部培養(yǎng)選拔，還有一個容易被忽視的是，基于流程搞建設。這是很有挑戰(zhàn)性且很重要的，必須是領導者才能推動搞好，其它事都可以委托給別人去做，我以前也不能理解為什么美國人把參與制憲的都稱為fathers。
基于流程搞建設，更大的難度是受到很多的噪音、阻力和反彈。很容易人云亦云，隨便找個借口就可以打發(fā)它。比如說，這個東西上來，我們的效率下降；這個流程好長好長，原來不是這樣的；這個東西太難達成共識了……
流程建設不僅僅是把代表們解放出來，而是把所有人都解放出來。流程不是讓大家失業(yè)，而是讓大家更體現(xiàn)自己的價值。不僅是發(fā)揮主管的價值，更是發(fā)揮所有人的價值。因為他可以從海量、低價值、簡單重復枯燥的工作中把每一個人解放出來。
曾經(jīng)有人問豐田，你們?yōu)槭裁创罅渴褂脵C器人、機器手。豐田說：“我的第一訴求不是省人，哪怕人沒有成本，也做不出來機器人的質量，機器人的效率特別高，不良品率極低。”即使我們把雷鋒全部招過來，也達不到機器人的質量成本效率。流程是讓你的業(yè)務運作上一個大臺階，讓人發(fā)揮智慧，去干更有價值、有創(chuàng)造力的活，比如呼喚炮火，很多難題，你也因此可以騰出手來有精力去解決去改進了。因此豐田的全員改進是做得最好的，它給我們的啟示是：應對馬拉松式激烈殘酷的競爭，海量簡單重復枯燥的事，用流程系統(tǒng)去解決是最明智的選擇。
我們今天坐在這里研討，只是相對達成共識，比外面的噪音小一點。因為這個東西太容易夭折了，太容易被別人扔到一邊了。
05.最頂級的管理是建系統(tǒng)
發(fā)現(xiàn)問題根本不可怕，應該是一種喜悅，因為能循著這個問題，找到管理的核心要點。管理不是發(fā)文，也不是立項。管理的核心是建體系，建系統(tǒng)。
其實到目前為止，現(xiàn)在最大的問題還在LTC上面，它承載了海量巨大的業(yè)務量。但是它是在一個沒有系統(tǒng)的背景下承載的。就比如研發(fā)五萬人，但沒有IPD（不可想象），這個就像300億美元的業(yè)務沒有SYSTEM支撐。大家只好發(fā)文、發(fā)文再發(fā)文，兵來將擋水來土掩，就像沒搞鐵路建設，今天這里用三輪車，明天那里搞皮卡。
什么叫用發(fā)文的方式解決業(yè)務問題——不行就成立一個項目，任命一個工作組，再不行就變成一個部門，然后部門越搞越多，再重新調整，循環(huán)往復……我認為發(fā)文是打小補丁，是優(yōu)化。LTC沒有建立前，那是原始的管理方法，最好還是回到LTC流程上去整體解決。
這又回到那個問題：流程承載業(yè)務，業(yè)務在流程上跑，對業(yè)務的管理是沿著流程進行的（包括內(nèi)控），至此，這個問題還只是運營問題。好比高鐵分為建設和運營，真正的難題是建系統(tǒng)，這是最大的管理，是頂級管理。為什么業(yè)務主管是流程的OWNER，所以要發(fā)揮OWNER的職責。
06.流程的責任人是誰？
LTC到底是個流程還是個業(yè)務？如果是流程，owner是誰？
我也來貢獻一下自己的認識，我也是盲人，也是在摸象。假設我是廣州辦代表，那么我怎么看這個問題？我從上任第一天起，我看到了什么，該怎么做？我管的這攤子的核心是訂發(fā)收回，其實就是LTC，最后形成廣州辦業(yè)績：財務三張表。我為了實現(xiàn)自己的業(yè)績，一個做法是沿用以前的做法，就是各種自由式等方式，把它做下來；第二個做法就是在我的任期內(nèi)，上到LTC嶄新的流程上，這是鳥槍換炮嘛，誰也不想總是小米加步槍。
什么是廣辦最大的管理？除了客戶關系、干部培養(yǎng)，和市場有關的高智商活動，我最重要的是，對應廣辦這100億的業(yè)務，用嶄新的LTC2.0來承載。但是問題來了，我能建立起這個系統(tǒng)嗎？退一萬步，假設我是諸葛亮，能搞定，我也難。因為我只是一個局部，其他代表每個人都建一個，這不可能吧。怎么辦？因為我最迫切，我最懂一線業(yè)務實際，我最想要這個流程，我就和機關說，你們趕緊做好，我愿意做第一個深度合作的試點，公司LTC系統(tǒng)在廣辦建好用好的責任在我——為什么說我是OWENR，如果不是這樣，我隨便找個理由，就把這個流程PASS掉了。即便我被迫用這個流程，也會把這個流程帶入歧途。
所以，在廣辦建LTC是我最大的管理責任。為什么是最大的？是因為其他事情都好辦，變革是最有挑戰(zhàn)的事情。IBM為什么要變革，變革了他才能重生，他才能跳舞啊。郭士納做的事情就是變革。
我們現(xiàn)在也是這樣，LTC不是和我無關，它是我廣辦最大的管理。我們要從過去生產(chǎn)隊式的管理，進化到現(xiàn)代化的管理，就是要建好高鐵系統(tǒng)，運營好高鐵系統(tǒng)。LTC就是這個高鐵系統(tǒng)。
所以，認識事情還是要還原到它的本質，再看怎么辦。所以這個問題，要先回到為什么要建LTC流程，建流程就是建管理體系，流程是管理體系的核心。
我為什么理解這個命題呢？咱們公司多年來遺留問題，一件事情要么你管，要么我管，要么大家都管（其實是都管不好）。以前，流程有什么問題，就把流程與IT拉過來罵一頓。現(xiàn)在看來LTC這件事上，業(yè)務主管和流程IT是夫妻關系，而且，在生育LTC這個兒子的問題上，業(yè)務主管更重要些，要讓業(yè)務主管（主動配合流程IT）擔負起流程建設的職責。
07.流程管理系統(tǒng)建設的關鍵問題是什么？怎樣進行流程管理？
1、我認為LTC現(xiàn)在的TOP3問題是：
（1）沒有統(tǒng)一認識：大家其實并沒有達成一致。什么是LTC？LTC對我們意味著什么？怎么搞LTC？大家還是霧里看花，不清晰且沒有共識。就像改革開放之前沒有明確共識到一個國家的核心是把人民生活搞上去，怎么搞經(jīng)濟。
（2）沒有一個SA組織：LTC一定要有一個常設總體架構組。這個總體架構組是什么呢？就是一群瞎子摸象，但每個瞎子的頭銜都是SA，其目標是共同拼出一頭真正的大象，而不是以前瞎子們那樣無價值的爭吵。變革太復雜又太重要，沒有一個人能夠高瞻遠矚、洞察一切。世上復雜的事情，都是瞎子摸象，誰都說得有道理（因為他摸的那個局部確是那么回事），但誰都沒有說到整體系統(tǒng)的本質。以前大家就像一群各自表述的瞎子在嘰嘰喳喳，而SA的組織職責是用全局和頂層視角，看LTC總體架構是什么，該怎么做。誰做到過呢？北電、朗訊、阿爾卡特等都沒有做好，只有愛立信做到了。關鍵是：要用組織的方式發(fā)育公司SA的核心職能，一群SA去吵，吵的目標不是以前那樣互相不買賬，而是建設性地吵出一個LTC總體架構1.0版本，拼成一個whole picture（美國憲法吵了116天），然后版本2.0、3.0地往下走。
（3）業(yè)務OWNER就是流程責任人，這個事情要搞定，因為LTC單靠流程部門搞不定，單靠業(yè)務部門也搞不定。建IPD時，研發(fā)相當于控股（IPD流過的領域大部分在研發(fā)內(nèi)）因此好搞，而LTC是重量級地穿過很多大部門，目前是沒有控股股東的，一群股東在吵。如果一個業(yè)務流不在一個部門，穿越了很多部門的時候，公司級的OWNER是誰？建議的解決方案是：
● LTC中誰的業(yè)務比重最大，誰就是最大股東，誰就成為OWNER；
●或者在他們上面加一個更高的領導成為OWNER，他對這個業(yè)務流要較為熟悉。
2、IPD做了這么久，依然存在很多問題，所以流程管理要做頂層設計，也要不斷維護。就像家里一樣，要經(jīng)常做大掃除。我們的流程也要靠版本去管理。所以SA很重要，既要做設計，也要做維護，需要有這個SA組織。
其次，部門墻是個問題（下面一點詳述）。還有大家習慣性認為控制點加上去，管理加上去，是為了防止風險，效率就一定會下降，這是大家習慣性思維。如果你這個業(yè)務本質清楚了，建了流程，時不時維護他，這個時候的管理體系應該是兼顧到流程、組織、運作、成本、質量的關系。以高鐵為例，凡坐過高鐵的就不會認為利用身份證識別增加抓通緝犯的功能就犧牲了高鐵效率。其實成本和質量的關系也是這樣的。有人總覺得搞定了質量，成本也就高了。其實沿著流程把質量搞好了，海量簡單重復的事日常都按要求一次性做好過掉，不良品率降低，不返工不窩工，效率是最高的，成本是最低的。
其實變革也是這樣，如果你不知道變革的本質，加上業(yè)務繁雜當期壓力又大，你就會去吵。如果清楚本質，你就知道變革應該朝哪條路去走。
以前我們各個都是武工隊，打得很漂亮。因為業(yè)務小，雖沒有流程，但自然而然沿著這個天然的業(yè)務流（訂發(fā)收回）走，也很通暢，響應快是我們的強項，我們要保持。現(xiàn)在15萬人了，覆蓋范圍大了，全球了，海量了，產(chǎn)品線寬了，交付形式多樣化了，必須有流程。流程一上上去，會變慢會不適應。為什么變慢了？原來是武工隊，是快的，但是這種快，可復制嗎？可成長嗎？它能線性增加得上去嗎？比如，小舢板不可能線性變大為驅逐艦，驅逐艦也不會疊加成航母。這是永恒的命題，任何公司都想發(fā)揮大公司的優(yōu)勢，保持小公司的高效。如果我們的流程反映了業(yè)務和業(yè)務的本質，又不讓它長胖、變肥，而讓它永遠健美，那么流程就真的會使公司長得很大，但是像小公司一樣健美。
能實現(xiàn)此目標的就是業(yè)務操作系統(tǒng)（Business Operation System），基于此系統(tǒng)的業(yè)務運營是卓越運營。
為什么日本電子產(chǎn)品今天幾乎全軍覆沒？因為日本所有的照相機、WALKMAN、MP3、游戲機，學習機等都是煙囪式的產(chǎn)品。蘋果把所有煙囪式的產(chǎn)品變成了一個智能手機。它的成本比日本一個照相機還便宜，使用和攜帶都更方便，客戶滿意度更高。日本把一個個東西做得有模有樣，一個功能一個產(chǎn)品，最后卻被蘋果一個產(chǎn)品全部收掉。其實，管理也是這樣，不要搞成多張皮，產(chǎn)生很多行管部門，人為割裂業(yè)務流。這又回到開頭，一定要有一個SA總體架構組。變革里面特別忌諱你出一個煙囪，他出一個煙囪，要全面考慮，從頂層系統(tǒng)去架構，謀定而后動。
08.什么是流程化組織建設？
LTC流程里大家談得最多的是角色，我以為這里（LTC）核心是組織。大家如果只談角色，就有點避重就輕了。組織不匹配流程，考核保持不變，那就像學校不變只要學生變，是搞不好的。剛才大家說了這么多，唯上的本質其實是領導比流程厲害。請示的是領導，不是流程這條線，我們還沒有建成流程化組織。真正流程化組織是反官僚化的，是去部門墻的。
流程已經(jīng)匹配了業(yè)務，但組織還是那個組織，組織沒有匹配業(yè)務。這就會造成流程不匹配業(yè)務的表象，而且部門墻可能更嚴重。我們即使喊100年，也過渡不到共產(chǎn)主義。因此，我們要還原業(yè)務、組織、流程的邏輯關系是什么。這就是流程反映了業(yè)務本質，組織沒有去匹配。不要以為變革只是幾個部門幾個人干的事，變革是整個公司的脫胎換骨。
09.“流程化組織建設”和“以客戶為中心，以生存為底線”的關系
整個LTC、IPD流程不斷優(yōu)化，走向無窮的未來，絕對是走向以客戶為中心的。它打中的是客戶的10環(huán)，按IPD做出的產(chǎn)品，按LTC流程交付，用ITR把問題高效關閉，客戶不滿意嗎？這三個流程、三件大事，好好搞定了，并比競爭對手還好，質量好，成本低，效率更高，你說客戶滿不滿意？
那么怎么實現(xiàn)“深掏攤、低作堰”？三個業(yè)務流（IPD/LTC/ITR）都成了系統(tǒng)，并達到了一個不斷優(yōu)化的境界，就是“深掏攤、低作堰”，就是“以生存為底線”。
很忌諱這里搞一攤子，那里搞一攤子，或者完整的LTC卻一段段各自去搞。在管理上，學蘋果產(chǎn)品（ALL in ONE)學得越像，你就越會打倒別人。你越是像日本，你就越會被別人打倒。
我是從哪里開始認識到這點的呢？當年BT對我們做第一次資格認證，他們只來了一個質量官，只用三天，就把我們定位了。他說：“你們是一個萬花筒、百寶箱，還是一個博覽會。業(yè)界所有管理工具你們都有，但都是散落各處的零配件，看不到一個覆蓋全流程的系統(tǒng)（system）�！�12項評分，最好的就是基建，管理系統(tǒng)是最低分。BT發(fā)現(xiàn)：
●公司高管沒有誰負責質量，沒有質量OWNER。在豐田不談流程，不談變革，就談全面質量管理，就是基于流程的全面管理。
●問到質量方針是什么？沿著業(yè)務流走下來，大家都是東一句西一句，沒有共識。
●沿著業(yè)務全流程，分成一段段，每段都是李云龍，各自為戰(zhàn)，各顯神通。但是沒有統(tǒng)一數(shù)據(jù)/IT、統(tǒng)一語言、統(tǒng)一方法。前面一段說日語，中間說德語，后面說漢語，從管理系統(tǒng)的角度看，長期運營的質量成本效率是難以確保的。
我們不能老是靠雷鋒、焦裕祿取得成功，大家會搞疲的，要向蘋果學習。當時蘋果iphone一出來，日本廠商都不知道他們大難將至，現(xiàn)在已持續(xù)十幾個季度虧損，很危險�，F(xiàn)在誰還買他煙囪式的產(chǎn)品��？管理也同此理，不是多，夠用就行。我們?nèi)舨蝗タ锤鱾�管理之間是什么關系，就很容易搞成煙囪林立的管理體系。很多辦事處說，我們是作戰(zhàn)部門，背負了很多作戰(zhàn)壓力，公司很多行管部門插手進來，就像一個千手觀音。其實核心業(yè)務流只有一個：LTC。所以，管理體系不能搞成煙囪式，因為是違背“深掏攤，低作堰”的，也不利于以客戶為中心。內(nèi)部沒理順，一定會影響外部客戶滿意，內(nèi)部搞好了，一定會內(nèi)順外秀。（網(wǎng)絡資源）
