【管理案例】臺資企業(yè)與歐美企業(yè)比較
本文僅供參考：
經(jīng)常聽到有人在談?wù)撆_資企業(yè)與歐美企業(yè)的差別，總體上是褒歐美貶臺企，更有甚者將臺資企業(yè)貶得一錢不值，好像臺企就是資本家和剝削家的代名詞，而歐美企業(yè)就是來中國扶貧的了。
以筆者多年在臺資企業(yè)和歐美企業(yè)做管理的經(jīng)驗(yàn)來看，臺資企業(yè)和歐美企業(yè)的確存在很大的差異，但并非那樣地夸張；差別只是源于兩種企業(yè)的企業(yè)文化和管理方法不同；很難一針見血地講出臺資企業(yè)與歐美企業(yè)的這種差異，但是總體來說，臺資企業(yè)是陷入“被動管理”的模式，而歐美企業(yè)則是采用“主動管理”的方式。
1、企業(yè)文化
臺資企業(yè)非常重視企業(yè)文化的形成與傳承，其企業(yè)文化一般都是高層管理者提出的管理方針或大綱，如“勵精圖治”、“眾志成城”、“為股東創(chuàng)造最大價值”、“超越、誠心、和諧”等等，這些文化核心都被做成了大幅的標(biāo)語，貼在企業(yè)的大堂、車間、走道、飯廳和員工宿舍里。所以在臺企里做過的同仁，最有印象的一定是那些鋪天蓋地的標(biāo)語。除了這些宣傳，大多臺企都會在每天晨會讓員工喊代表企業(yè)文化的口號，員工用的報表頁眉或頁尾寫著代表企業(yè)文化的標(biāo)語。所有這些都昭示著管理者傳承企業(yè)文化的決心。
而歐美企業(yè)基本都沒有寫出來的企業(yè)文化，更加沒有對企業(yè)文化做特別地標(biāo)注和宣傳。但是處身在歐美企業(yè)里，你就會感受到一種無形的工作氛圍，“激情”、“主動”、“創(chuàng)新”、“融合”，這些都是管理者與員工共同創(chuàng)造出來的文化。這種文化員工不能立即隨口喊出來，但是它卻表現(xiàn)在大多數(shù)員工的身影上，在所有員工心里；這種企業(yè)文化是由員工創(chuàng)造，更容易為員工所接受和傳承。
所以，臺資企業(yè)的員工時常抱怨工作壓抑，因?yàn)樗麄兌际窃诒粍拥慕邮芷髽I(yè)文化，被動的要求個人的言行舉止符合企業(yè)文化的要求；這種文化在很多員工心理都認(rèn)作為一種形式而被無聲的抗拒。而被問及歐美企業(yè)的企業(yè)文化，多數(shù)員工都會覺得茫然，但是提到那種“激情”、“主動”、“創(chuàng)新”、“融合”的工作氛圍，大家的認(rèn)知和感受都是共通的。因?yàn)檫@是一種主動被員工創(chuàng)造的企業(yè)文化。
2、管理風(fēng)格
臺資企業(yè)實(shí)行的是軍事化的紀(jì)律管理，這和大多數(shù)臺灣管理者服過兵役有關(guān)，也深受日資企業(yè)的影響。臺資企業(yè)的員工手冊相當(dāng)?shù)钠际菃T工紀(jì)律的要求。在產(chǎn)品線上隨處可見帶著不同袖章或穿著特別制服的管理人員走動，這些都是在給員工敲紀(jì)律的警鐘。而員工如有違反紀(jì)律，輕則被開懲處單，重則被開除。我在臺企也有簽發(fā)過一些懲處單，但也撤銷了很多的員工懲處。員工犯錯很大程度是由于管理的缺失或漏洞、或由于作業(yè)流程沒有足夠的優(yōu)化和防呆；我們需要的是去檢討怎么才能避免員工違反紀(jì)律或作業(yè)疏失，這樣才能避免更多的員工被懲處。
歐美企業(yè)的管理大家公認(rèn)是開明的，員工受到的約束少，管理人員對員工的處罰也少。不少管理人員自身在紀(jì)律上也比較散漫，對員工的監(jiān)督也就更少了。在歐美企業(yè)很難看到像臺企上下班排隊(duì)、整齊喊口號的情形。但我所工作的美資企業(yè)紀(jì)律一樣都很好，員工都比較自覺，大家都不想主動破壞紀(jì)律。這不是說歐美企業(yè)的員工素質(zhì)高于臺資企業(yè)員工，而是在那種開明的氛圍中，人的尊嚴(yán)被激勵出來，誰愿意去違反紀(jì)律丟棄尊嚴(yán)呢？
這也是一種“被動管理”與“主動管理”的差異。員工被動的接受紀(jì)律，被監(jiān)督、被處罰而產(chǎn)生的“反抗”，與員工被尊重、被激勵而產(chǎn)生的“自覺”形成了對比。當(dāng)然“反抗者”不是絕大多數(shù)，“自覺的”也不會是全部，所以兩種管理方式各有利弊，不同的企業(yè)文化選擇了不同的管理方式而已。
臺企的高層管理者喜歡巡視，喜歡訓(xùn)誡，喜歡推行專案。高管的理念和想法是正面的，是希望他們的企業(yè)能夠按照自己的領(lǐng)導(dǎo)方向前進(jìn)，而這大多數(shù)的理念和專案也都被推行到了基層，企業(yè)也隨之進(jìn)步。然而，工廠的管理者卻疲于應(yīng)付。由于很多的改善專案都不是從工廠主動提出的，而是被動地由上而下的推行，一個改善還進(jìn)行到一半，另一個要求又來了，一個專案還沒有完成，大量的成果報告就展現(xiàn)到高管的面前了。改善的落實(shí)度大打折扣。
臺灣管理人常說，“管理由上而下、方法由下而上”。在高管勤勉的鞭策下企業(yè)是在進(jìn)步，但總體感覺臺企應(yīng)付高管的弄虛作假已經(jīng)形成了一股風(fēng)氣。
歐美企業(yè)的老板和高管比較喜歡看財務(wù)報表，對各工廠的運(yùn)作不像臺資企業(yè)高管那樣投入精力。美資企業(yè)也會有高層推動的改善，如Six Sigma和Lean的活動，但更多的時候都是工廠內(nèi)部主動做改善。我在一家大型的美資集團(tuán)公司工作了幾年，他們在上海、珠海、深圳、南京、蘇州和國外有很多的工廠，但彼此間的交流不是很多，因?yàn)楦吖苎惨暤蒙�、比較得少、統(tǒng)一的要求也不多，所以管理層相對沒那么大的壓力。很多的改善和專案是由部門經(jīng)理或者工程師自己提出來并完成的。那種高壓下的改善比較少，員工自由發(fā)揮的余地較多。所以，需要弄虛作假的機(jī)會也就不多了。
3、人才管理
臺資企業(yè)在業(yè)內(nèi)給人的一般印象是工資低、管理嚴(yán)，所以不受青睞，特別是業(yè)內(nèi)精英人士跳槽，首選都是歐美企業(yè)。這是由于兩種企業(yè)人才管理差異造成的。
臺資企業(yè)在薪資上的確與歐美企業(yè)有一定的差距。同工程師或管理級別，歐美企業(yè)工資比臺資企業(yè)給的工資高出幾百甚至幾千元，而且臺資企業(yè)的工資很大程度取決于加班費(fèi)。所以臺資企業(yè)能夠選取的人才都是歐美企業(yè)挑剩的，或成為部分人提高職稱的墊腳石。我在臺資企業(yè)招聘一名工程師，往往需要三個月的時間。收到的簡歷原本就不多，約談的就更少，再甄選一下就沒有合適的了。所以招聘要么時間上拉得很長，要么只能屈就放低標(biāo)準(zhǔn)了。在這種情況下，有了空缺首選就是調(diào)任。
對于選才，歐美企業(yè)比較舍得投資。你看那些獵頭都是靠歐美企業(yè)養(yǎng)著的。歐美企業(yè)給的工資標(biāo)準(zhǔn)本來就高，各職位的工資彈性也很大，需求單位的主管對薪資的意見也很受人事單位的重視，所以同職位的薪資才會高出臺資企業(yè)的一截。而且這樣的公司管理也比較人性化，當(dāng)然就成為大家的首選。在歐美企業(yè)中調(diào)任的現(xiàn)象很少，一旦出現(xiàn)空缺，提出申請，往往不出半月就可以選到需要的人才了，何況還有獵頭呢。
除了選才，留才策略兩種企業(yè)也不一樣。
臺資企業(yè)級別多，晉升條件受限多，晉升比較慢，而且晉升后工資增長幅度都受嚴(yán)格的限制。如我所待過的一家臺資企業(yè)，從基層管理干部或技術(shù)員到中層管理主管，中間級別多達(dá)六到八階，而每次晉升不能高過兩階，每次晉升要間隔一到兩年，且職位越高，晉升受限越多。
而在歐美企業(yè)，晉升受限相對要少得多。主管在這個方面的權(quán)利很大。表現(xiàn)突出的，平步青云的也有，晉升后薪資漲幅也很高。我在一家美資企業(yè)做管理，一次年底加薪，沒有任何職級的晉升，老總就給我加薪2500元。我也可以一年連續(xù)2次給一名工程師加薪，幅度都超過一千元。這在臺資企業(yè)是很難見到的。
除了薪資與晉升，個人發(fā)展機(jī)會也是留才的一個方案。在臺資企業(yè)里，系統(tǒng)的教育訓(xùn)練不多，就是安排個課程也是由部門指定人員參加。往往想?yún)⒓拥暮苊Σ荒苋�，被指定的人去了心沒去，長此下去就變成了一種被動的教育訓(xùn)練，教育也失去了意義。有時問問員工參加過什么教育訓(xùn)練，往往都是ESD、MSD、安全生產(chǎn)和ISO等基本訓(xùn)練，這些可能是進(jìn)廠的時候才培訓(xùn)的。
而我之前的美資企業(yè)，每周都有一些深度知識的教育訓(xùn)練，如Six Sigma應(yīng)用方面，QC手法訓(xùn)練、Lean、管理類，這些訓(xùn)練都是請的各部門的精英或經(jīng)理講解。課程通知郵件公告給每個人，專門的教育訓(xùn)練室外張貼著大海報便于員工了解和選擇。而關(guān)鍵是大家可以自愿參加，只要簽到和遵守紀(jì)律你就可以聽這個課程。
臺資企業(yè)在人力成本投資上較之歐美企業(yè)還是很低的，這也是公司的經(jīng)營策略。臺資企業(yè)培養(yǎng)務(wù)實(shí)、忠誠度高的人才，也重用這些人才。
4、成本管理
成本管理是臺企的專長，這應(yīng)該是公認(rèn)的�，F(xiàn)在很多歐美企業(yè)開始請臺灣人擔(dān)任高層，也主要是出于這個原因。他們能夠從歐美企業(yè)手中競爭到很多的訂單，就是因其低廉誘人的報價，而這一切，都是源于其低成本的生產(chǎn)管理模式。
前面提到的臺企嚴(yán)明的紀(jì)律、低成本用人策略都是低成本管理模式的產(chǎn)物。不僅如此，大多數(shù)臺資企業(yè)都推行人人成本的管理理念。之前我工作過的一家臺資企業(yè)，每周所有的課長級及以上主管都需要和總經(jīng)理開成本會議。大多數(shù)人都被分配到了成本管控項(xiàng)目，并且會議上都得報告成本管理成果。大家都很熟悉成本的構(gòu)架、影響成本的因素、如何節(jié)省成本、什么是浪費(fèi)成本。每周我們都要討論推行成本節(jié)省的專案，每天想的都是節(jié)省人力、提高效率、節(jié)省開支、獲取更多業(yè)務(wù)。這樣下來，成本的確一直呈下降趨勢，而且每個人的腦海里都根植了成本管理。
2007年底，我所在的美資集團(tuán)企業(yè)將我們的那間廠賣給了一家臺資集團(tuán)公司。所有的員工和資產(chǎn)也一并成了臺企所有。從此我們開始了漫長的成本會議。這家臺資企業(yè)只是增派了一位廠長，沒有更換其他管理人員，但是生產(chǎn)管理成本就開始每周逐步下降。因?yàn)槲覀儗?dǎo)入了臺資企業(yè)的低成本生產(chǎn)管理模式，直接人工精簡、間接人員特別是管理人員逢缺不補(bǔ)、導(dǎo)入低成本間材、控制PO等改善項(xiàng)目逐一展開，兩年下來生產(chǎn)管理成本下降了30%。
而在歐美企業(yè)，成本會議一般限于部門主要負(fù)責(zé)人參加，一般的部門經(jīng)理都可能看不到成本數(shù)據(jù)。成本管理對大多數(shù)人而言只是加班的管控而已。我之前被收購的那間美資廠，有著臺灣人認(rèn)為龐大的管理經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，寬松的管理制度，工作很輕松，工作氛圍也很好，效率很高，但就是成本比后來的臺資廠高出30%多。
所以，臺資企業(yè)才能在瑣碎的訂單及一些微薄的利潤上生存乃至龐大。
5、企業(yè)價值觀
我不能妄談臺資企業(yè)和歐美企業(yè)的價值觀，因?yàn)檫@涉及的是集團(tuán)高級管理層的范疇。然而我在這兩種企業(yè)里工作了都很多年，圈里的朋友間交流這方面也很多，還是有一些體會的。
臺資企業(yè)追求的一直是低成本以期更強(qiáng)的生存能力和競爭能力。我沒有說是要獲得更高的利潤，是因?yàn)槲覀兂杀緯h只是談我們要如何才能生存，才能平衡大陸日益增長的用人和經(jīng)營成本，如何才能贏得更多的客戶。
而在歐美企業(yè)，我們更注重塑造和維護(hù)我們的品牌價值。我們致力于創(chuàng)造提升客戶競爭能力的價值，其實(shí)也是在創(chuàng)造提升自身企業(yè)品牌的價值。我們改善生產(chǎn)、推陳出新，我們以客戶為中心，我們拒絕接零散或低廉利潤的訂單，我們的人性化管理，這些都是在維護(hù)和提升我們的品牌。有了品牌，客戶就信賴，訂單增加、利潤豐厚，我們就有了更多的資源投資到品牌的維護(hù)和提升中去。這是一個良性循環(huán)，多少人都樂在其中。（網(wǎng)絡(luò)資源）
