【咨詢視界】一旦有了計劃性,“機會主義”就是全世界最好的戰(zhàn)略
在新千禧年最初的幾年，離岸呼叫中心業(yè)務(wù)發(fā)展得如日中天，而就在這時，印度技術(shù)服務(wù)巨頭塔塔咨詢服務(wù)公司（Tata Consultancy Services，簡稱TCS）作出了一個有悖常理的決定：放棄呼叫中心業(yè)務(wù)。
為什么？雖然呼叫中心外包業(yè)務(wù)是TCS當(dāng)前業(yè)務(wù)中增長快速的部分，但是公司領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)現(xiàn)，該部分業(yè)務(wù)很快將變得繁重不堪。員工流失極其嚴(yán)重， HR部門每年雇用并培訓(xùn)的新客服代表有50萬人之多，既消耗了資源，也使公司偏離其真正的目標(biāo)——開發(fā)更先進(jìn)的能力和服務(wù)。雖然對呼叫中心的需求比以往更強烈，但TCS為避免誤入歧途，陷入被動，還是放棄了該業(yè)務(wù)。
TCS的舉措就是 “計劃性機會主義”的結(jié)果。計劃性機會主義中的“機會主義”會先讓人們認(rèn)識到未來的不可預(yù)測性（受非線性變化和偶發(fā)事件左右），而“計劃性”則是領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對未來變數(shù)的方式。
計劃性機會主義要求領(lǐng)導(dǎo)者對微弱信號——新趨勢的早期跡象體察入微，從中推斷出人口學(xué)、技術(shù)、顧客口味和需求，經(jīng)濟、環(huán)境、監(jiān)管和政治力量方面的重大改變。關(guān)注微弱信號，就會得到全新視角和非線性思維，有助于組織想象未來多種可能并做出相應(yīng)計劃。
計劃性機會主義是一套系統(tǒng)性流程，既能發(fā)現(xiàn)即將發(fā)生的改變及改變可能帶來的機會，也可以展開實驗，提煉并拓展非線性商業(yè)想法。它為企業(yè)完成三大重要事項：1）為新想法創(chuàng)造循環(huán)系統(tǒng)；2）培養(yǎng)甄選并落實新想法的能力；3）建立支持持續(xù)改革的適應(yīng)性文化。它還讓組織能主動出擊，而非被動應(yīng)對。
發(fā)現(xiàn)并抓住微弱信號
組織要有彈性，首先應(yīng)知悉有利或不利于自己的環(huán)境。以玩具和游戲制造商孩之寶為例。到20世紀(jì)90年代中期，游戲領(lǐng)域可能被技術(shù)顛覆的重大信號已經(jīng)很明顯，但孩之寶還注意到一些微弱信號：美國出生率正在下降，種族結(jié)構(gòu)越來越多元化，而且雙職工家庭增多。與此同時，全球化進(jìn)程的加快激起了孩之寶對進(jìn)入全球未開發(fā)市場的欲望。雖然孩之寶不能預(yù)料到所有可能影響公司未來20年發(fā)展的改變，但發(fā)現(xiàn)的微弱信號足以指引公司向有成效的方向發(fā)展。
孩之寶總能靈活應(yīng)對本行業(yè)中頻繁的變化，這是因為該公司CEO布萊恩·戈德納（Brian Goldner）制定的流程能夠發(fā)掘微弱信號并根據(jù)這些信號預(yù)測未來走向。實行該流程要問3個基本問題：
我們現(xiàn)在的成功有賴于什么因素和條件？
其中哪些因素和條件可能會在一段時間后發(fā)生改變（哪些已經(jīng)開始改變），是否會危及現(xiàn)在的成功？
我們該做哪些準(zhǔn)備，減輕或利用這些可能發(fā)生的改變帶來的影響？
提出對未來的假設(shè)
微弱信號只有激發(fā)出有助于填補當(dāng)前市場缺口或建立全新市場的想法，才算得上是重要的。要將想法轉(zhuǎn)化為實際機會，必須解決幾個不確定因素，并將這些不確定因素視為一種假設(shè)。為進(jìn)一步完善這些假設(shè)，你可以組建一個跨部門團(tuán)隊，請該團(tuán)隊仔細(xì)思考一個簡單的問題：哪些假設(shè)一定能將想法轉(zhuǎn)化為巨額財富？
為了推動公司轉(zhuǎn)型，馬恒達(dá)集團(tuán)旗下的汽車公司Mahindra & Mahindra（簡稱M&M）在1990年代末提出一系列假設(shè)。過去，M&M一直為面向印度市場的西方汽車制造商組裝車輛。然而，M&M現(xiàn)在認(rèn)為，啟動設(shè)計和生產(chǎn)原車的新業(yè)務(wù)，特別是啟動自己的SUV產(chǎn)品線的時機來了。
印度中產(chǎn)階級在經(jīng)濟自由化后迅速增加。微弱信號表明，這些新消費者會支持印度本地生產(chǎn)性能良好、設(shè)計風(fēng)格迎合本地口味且本地人能夠負(fù)擔(dān)得起的汽車。然而，新業(yè)務(wù)要求M&M檢驗多個假設(shè)：對客戶偏好的了解、潛在市場規(guī)模、定價合理的SUV對不斷增加的中產(chǎn)階級的吸引力，以及M&M自身實力，包括設(shè)計和生產(chǎn)SUV，還有保證成本效益的能力和利用供應(yīng)商優(yōu)勢壓縮成本的能力。
微弱信號的含義一般是中性的，可以被理解為機會、風(fēng)險或兩者都說得通。有的信號可能是真正的信號，有的可能僅僅就是無用信息。所以如果企業(yè)開始探究微弱信號，試圖將之轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的商業(yè)想法，再將想法總結(jié)成假設(shè)，之后再進(jìn)行檢驗，微弱信號就會變得越來越有用。
用低成本、低風(fēng)險的實驗檢驗假設(shè)
無可否認(rèn)，M&M推出SUV產(chǎn)品天蝎座是一次風(fēng)險極高的賭博。公司沒有證實過自己有設(shè)計汽車的能力，而開發(fā)天蝎座的預(yù)計成本是1.2億美元，算是M&M當(dāng)時最大的一筆投資。
公司決定實行“節(jié)儉式制造”戰(zhàn)略。節(jié)儉再加上沒有經(jīng)驗催生了一些極具創(chuàng)意的解決方案，但這些方案經(jīng)過實驗檢驗才能執(zhí)行。其中一個實驗是將現(xiàn)有吉普車新款的開發(fā)，用做天蝎座零件、技術(shù)、設(shè)計元素、開發(fā)和營銷戰(zhàn)略的測試床。據(jù)天蝎座項目主管稱，這款作為測試床的產(chǎn)品名為波萊羅，車型比天蝎座小，價格較低。
波萊羅比天蝎座早兩年上市，這讓M&M有足夠的時間驗證結(jié)果，并對天蝎座作出相應(yīng)改進(jìn)。舉例來說，M&M曾外包設(shè)計和生產(chǎn)車身板件的業(yè)務(wù)，但現(xiàn)在它用波萊羅來檢驗這項業(yè)務(wù)的能力。“天蝎座是一次全面的創(chuàng)新，”戈恩卡說，“這一旨在進(jìn)入新市場的全新產(chǎn)品依賴于新的開發(fā)戰(zhàn)略、激進(jìn)的成本目標(biāo)和新商業(yè)模式。我們用波萊羅做實驗，投入了大概500萬美元。在天蝎座上下更大賭注前，我們已經(jīng)從波萊羅的實驗中學(xué)到很多經(jīng)驗。”
M&M用波萊羅磨練出節(jié)儉式制造能力后，就可以將高質(zhì)量、低成本的天蝎座價格壓低至競爭對手汽車售價的60%到70%。如今，天蝎座的銷量一直都領(lǐng)先于福特、雷諾等制造商生產(chǎn)的汽車。
投資“可控因素”
公司和CEO往往不知道如何精準(zhǔn)判斷未來，更不用說展開行動了。雖然他們承認(rèn)無法準(zhǔn)確預(yù)測未來，但總認(rèn)為未來離自己很遠(yuǎn)，等時機到了再來處理就不對了——未來并不在遠(yuǎn)方。恰恰相反，它像不斷更新的軟件程序，每天都在變化，而你必須注意到并了解這些變化。只有天天都研究未來，你的企業(yè)才能在面臨非線性機會或受到嚴(yán)重威脅時表現(xiàn)得韌性十足。
計劃性機會主義是掌控未來，主動應(yīng)對未來不確定性的手段。它不依賴于一個適應(yīng)改變的文化；久而久之，它創(chuàng)造一個這樣的文化。（網(wǎng)絡(luò)資源）
