【管理案例】百度：讓人才脫穎而出
百度認為，實現(xiàn)團隊管理和建設(shè)員工激勵機制除了股權(quán)激勵以外，最重要的是發(fā)揮員工的主觀能動性，這種動力源于他們對自己工作的興趣和激情，以及對自己團隊的忠誠和認可。
招最好的人
匯聚國內(nèi)外頂尖科技人才，共謀大事。招聘優(yōu)秀人才從來都不容易，現(xiàn)在的經(jīng)濟形勢則加劇了這方面的挑戰(zhàn)。百度業(yè)務(wù)的全球化趨勢增加了公司對頂尖技術(shù)人才的需求。
公司招聘時采用的做法是盡量找到每一個職位需求的源頭，通過這個渠道更加貼近候選人，最終會有一些個人能力及文化價值觀上的綜合考量。在試用期內(nèi)每位百度的新員工都有一位配對的新人文化導師，導師會帶領(lǐng)他們更快地融入到百度“簡單可依賴”的文化價值觀中，同時也對一些與公司文化不匹配的員工在轉(zhuǎn)正時進行一票否決。針對90 后這樣不確定、不成熟且流動性比較高的員工，百度建立了一套領(lǐng)導力和人才成長機制來解決這個問題。
公司會著重從價值觀、能力素質(zhì)、績效管理和使命感這4 個方面給他們設(shè)定要求以及安排相關(guān)培訓，通過價值觀管理幫助員工實現(xiàn)自我管理，即將企業(yè)價值觀“寫入”員工的思想，讓員工的思考模式、行為方式與企業(yè)目標保持一致。歸根到底，企業(yè)的優(yōu)勢和特征來源于各成員特征的有機組合。百度確定的基本理念之一就是：以團隊精神來實現(xiàn)共同目標。
百度要求員工相互幫助、相互配合，學習如何處理艱巨任務(wù)帶來的挑戰(zhàn)，最后共同完成任務(wù)。
控制員工流失率是許多企業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司不得不面臨的問題。如果公司能在員工錄取階段就將那些與公司價值觀不同的人排除在外，在日常的管理中讓員工更多地感受并接納公司的文化價值觀，那么公司的管理就會變得相對容易，也能留住更多培養(yǎng)出來的優(yōu)秀人才。
給最大的空間
優(yōu)秀的人才成長機制給予每個員工最大的發(fā)展空間，發(fā)揮其所長。這里所說的空間，不僅是舒適的辦公環(huán)境，更重要的是給員工一種使命感。百度為員工提供專業(yè)和管理雙向職業(yè)發(fā)展道路，系統(tǒng)性地制定人才發(fā)展規(guī)劃，這讓每位員工都有權(quán)利選擇自己合適的成長道路，合理地規(guī)劃自己的成長路徑。與此同時，百度有著一系列特色的人才培養(yǎng)方法：
1. 小馬拉大車。人的潛能很大，百度要用挑戰(zhàn)性的工作，驗證每個人的潛力。讓一些能力、經(jīng)驗還沒有達到這個崗位要求的員工去擔當這個崗位的工作。如果他勝任了，就給予相應(yīng)的晉升，以此形成一種激勵機制。
2. 傳幫帶。通過導師制度，幫助新人快速成長。
3. 優(yōu)秀的人才互相激勵。你能走多遠，取決于與誰同行，只有和優(yōu)秀的人在一起，你才會變得更優(yōu)秀。公司通過這樣的橫向比較，讓每個人都感受到在這個組織里發(fā)展和成長的壓力，要么脫穎而出，要么自動退出。
4. 內(nèi)驅(qū)力。有理想、有追求的人能走得更遠。公司會制定相應(yīng)的人才標準和考核體系，對人才進行實時觀察和多角度評估，同時委派一些具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，考察他們的工作表現(xiàn)是否能夠符合預(yù)期。正如某些商家會預(yù)測哪些消費者會離開而必須加大營銷力度一樣，百度也同樣會預(yù)測哪些員工可能會表現(xiàn)低于預(yù)期并對此在人事上做出努力。為此，公司在后臺設(shè)置了一整套大數(shù)據(jù)測算系統(tǒng)，通過追蹤每位員工的工作成效，對員工進行多方面的了解。在百度，只要你做得好，你就能獲得更大的空間和更高的晉升。
看最后的結(jié)果
任何高績效公司都會追求結(jié)果導向，即以業(yè)績成就來做評判，不論資歷、年限等，百度亦是如此。百度強調(diào)不唯KPI、引入DELTA（即增量，指員工對公司全年的貢獻）的概念，采用先驗和后驗相結(jié)合的績效考核方式，以對公司的貢獻和價值來衡量員工的產(chǎn)出。普惠福利講究平均性，每個人機會均等，而百度強調(diào)的是差異化，通過差異化的管理方式，員工會更具自驅(qū)力，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。百度每年都會對員工進行360度評估，查看他們在文化價值觀上的表現(xiàn)，如果不符合公司所倡導的文化，或沒有將自己的業(yè)務(wù)能力提升至更高的水平，是沒有機會獲得晉升、加薪以及更高獎勵的。所以，文化價值觀、勝任力和DELTA是百度突出促進差異化，讓人才脫穎而出的3個維度。
公司會依據(jù)考核列出一張?zhí)蕴麊�，當然，也會設(shè)置一個潛力股計劃，如果某些員工成長非常迅速，超出公司大多數(shù)員工，就會被納入潛力股名單。公司會為這批人才提供更多的發(fā)展資源、機會和空間。同時，百度加大了強制分布的淘汰比例，拉大了兩端的比例，壓縮了中間的空間。比如說，起初的中間空間在70-80%，調(diào)整之后，只有60% 左右。
這是為了激勵優(yōu)秀的人不斷努力，并且淘汰掉那些達不到公司要求的員工。每年，績效在最后一檔的員工是要自動淘汰的。績效連續(xù)兩年獲得第一檔和第二檔評價的員工也會設(shè)有專門的績優(yōu)獎，鼓勵他們做得更出色。
為了讓公司保持創(chuàng)新基因，打破部門壁壘，最大化發(fā)揮出員工積極性，百度設(shè)計了黑客馬拉松（Hackthon）比賽。這不僅是一個新的嘗試，而且是一個切切實實將想法和創(chuàng)意落實到行動的機制。員工有新的想法可以提出申請，說明你要做的事情以及希望達成的業(yè)務(wù)目標。公司會針對這些想法進行評估，如果覺得可行，會準許你組建一個10 人小團隊進行嘗試。員工創(chuàng)新方面的參與度越高，給公司帶來的商業(yè)利益越高，另外，參與的程度不同和參與度的差異也可以反映公司管理的有效性。
“我們的辦公室、服務(wù)器會折舊,但一個公司始終在增值的就是每一位員工�！�
人力資源領(lǐng)域的權(quán)威學者戴夫·烏爾里克（Dave Ulrich）打過這樣一個比方：商業(yè)競爭好比打牌，成本、技術(shù)、分銷、制造、產(chǎn)品特性不過是些普通的花色，它們只是你參加這個游戲的最低條件，并不能保證你贏到最后。他說，在這場游戲中，真正的王牌是組織能力，包括速度、響應(yīng)性、學習能力和員工的素質(zhì)。培養(yǎng)這樣的組織能力，正是人力資源管理的使命。
百度人力資源管理重新界定了人才的獲取、培養(yǎng)以及激勵機制，在制定人才的培訓與發(fā)展計劃方面卓有成效，極大地提升了公司的領(lǐng)導力。這既是百度人力資源管理的亮點，也可總結(jié)為百度入選最佳雇主的原因。（網(wǎng)絡(luò)資源）
