【咨詢視界】吉姆•柯林斯：巨人何以倒下
訪談錄。
吉姆·柯林斯（以下簡稱柯）：我一直都在思考這樣一個問題：一些公司，甚至包括《從優(yōu)秀到卓越》一書中所描述的一些公司在內，為什么會衰�。繋啄昵�，我們開始著手研究這個問題。我們的研究發(fā)現(xiàn)，公司衰敗分為五個階段，只要尚未到達最后一個階段，都有可能挽救企業(yè)，不至于一敗涂地。
毅：請談一談公司衰敗的五個階段。
柯：第一階段，我們稱之為“目空一切”。一旦公司取得成功，就容易在光環(huán)下“失聰”。公司領導人逐漸懈怠下來，認為“我們的成功緣于我們采取了某些措施”，卻忘記了成功的關鍵因素在于他們理解為什么要采取這些措施，以及這些措施在哪些情況下將會失效。理智和洞察力被成功的沾沾自喜所取代，為衰敗埋下了禍根。
第二階段，我們稱之為“盲目擴張”，這其實是第一階段的延續(xù)。公司忘記了其成功的本源，盲目進軍沒有把握的其他領域。公司領導人一味追求擴大企業(yè)規(guī)模、加快企業(yè)發(fā)展速度，由此博取更多的贊譽，但實際上他們是不自量力。
第三階段，“漠視危機”。在這一階段，領導者漠視負面信息，并將挫折歸咎于外因，不愿意承擔責任。他們冒著巨大的風險行事，全然不顧由此可能造成的后果，于是將公司帶入了第四階段，“藥石亂投”。
在第四階段，公司領導人魯莽地采用未經檢驗的戰(zhàn)略或盲目推出新產品，希望力挽狂瀾。這些措施短期內可能會有一定效果，長遠來看卻并不能挽救企業(yè)于水火。
第五階段，是“隨風而逝”。公司財務系統(tǒng)和企業(yè)精神已經完全崩潰，領導者放棄了最后一線希望，巨人就此成為歷史。至于公司衰敗的過程，可能會持續(xù)長達十年，也可能只需一年。
毅：一個公司衰敗的最明顯特征是什么？即便這個公司當前仍然處于市場領導地位。
柯：我認為，最明顯的特征就是關鍵職位上真正有才能的人所占的比例。如果這個比例下降了，一種可能性是公司作為市場領導者依然具備巨大的增長潛力。另外一種可能就是公司已經處于第四階段。
毅：如果公司處在第四階段，即將進入第五階段，領導者怎樣才能重振公司呢？
柯：這個問題很有意思。我很欣賞郭士納和施樂公司CEO安妮·麥卡伊的模式。
首先，根據研究來看，我認為從卓越退化到優(yōu)秀再進一步到糟糕而后重新回到卓越的過程，與從優(yōu)秀到卓越的過程大同小異。你會發(fā)現(xiàn)，其基本模式依然是一群自律的人進行周密思考，采取自律的行動。首先是甄選合適的人，直面嚴酷的現(xiàn)實，重新思考一系列問題，“我們在哪方面能夠實現(xiàn)最佳？怎樣在公司內創(chuàng)建自律文化？我們怎樣逐步建立飛輪？怎樣才能使我們的行為符合我們曾經信守的、也曾經幫助我們成功的價值體系？”
我認為基本的決策鏈依然適用。這依然是一種形變，只不過形變的程度更深。這不是從平地到高峰，而是從深谷到高峰。唯一的區(qū)別在于，一開始你必須采取激烈的措施來止血。我剛收到一封郵件，里面寫道，“我們的公司正在逐漸衰退。作為公司的首席執(zhí)行官，我檢討了公司過去的行為，意識到公司的處境已經非常危急。最后，我決定‘我們必須恢復我們的基本紀律，在公司內挖掘出像邁克爾·波特這樣的人才，找出下列問題的答案：公司競爭優(yōu)勢的源泉是什么？公司對市場的影響力在哪些方面？我們如何承攬這種影響力？通過什么途徑發(fā)揮這一影響力？’”于是，你開始采納德魯克的方法，采用那些最根本的、嚴格的方法處理問題。這就是答案。接下來你要做的就是進行激烈而徹底的轉型。雖然到最后事物變化了，但這個過程卻很平常。這就是我之所以覺得郭士納的故事很讓人震驚的原因——他所做的事其實很平常。
毅：能否具體闡述一下，在這個階段的領導者如何重新開始？
柯：創(chuàng)造全新的生命力，并將它注入公司的創(chuàng)建和價值的創(chuàng)造中。第二層含義就是指新的一代人。今年年初我去參觀西點軍校時，陸軍司令說這是西點軍校自1945年以來所培養(yǎng)的最具創(chuàng)造力也最富激情的一代人。我欣賞這一代年輕人，欣賞像溫迪·柯普（“為美國而教”的創(chuàng)始人）這樣的企業(yè)家，還有那些創(chuàng)辦公司的企業(yè)家。我不知道美國最大的公司未來將會怎樣，但可以肯定的是，年輕的這一代極具創(chuàng)造力，也很富有激情，他們希望改造社會、創(chuàng)建一個有效的體系。
像柯普這樣的人就希望成立一家公司為社會做一點事，我們的國家就這樣蹣跚前行著。這是我們這一代所做的。我們希望年輕的一代和移民的一代能創(chuàng)造出更美好的社會。如果要問我，在未來50年或100年后，這個國家的優(yōu)勢是否依然存在？對此我有沒有一點悲觀的想法？我的回答是，我們將接受最嚴峻的考驗，但考驗能夠促進我們的發(fā)展。我所生活的年代并沒有受到特別的考驗。盡管如此，我依然認為，“我們知道當考驗來臨時如何才能更好地應對�！�
毅：企業(yè)領導人怎樣才能實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的飛躍，尤其是在動蕩的局勢下？
柯：實際上，我們一直都在研究這個問題。在接下來的數年內，我們會重點研究：為什么有些領導人能夠在一個混亂無序的世界里，從無名小卒一舉成就偉大的事業(yè)？他們怎樣更好地掌控目標？這樣的領導人有什么明顯的特質？
這一次的研究完全印證了此前的研究結果。換句話說，這些領導人首先考慮的是公司的長期發(fā)展，而非個人前途。即便是在當前的大環(huán)境下，這樣的品質也是取得成功的保障。更為重要的是，要具備富有成效的大膽設想，對一些可能產生威脅的事物時刻保持警惕，居安思危。因為你根本就不知道這些事物究竟會是什么。必須在問題產生之前就作出一系列的決策。
具體如何進行判斷？回答下列三個問題：在財務上你是否比較保守？在你的系統(tǒng)中是不是預設了緩沖區(qū)？碰到良好的時機，你是否控制了公司發(fā)展速度而沒有過快？如果答案都是肯定的，那么，當遭遇動蕩的局勢，你的公司就有一定的回旋余地，而不至于驚慌失措。
毅：那么，公司在順境中應該怎么做？
柯：以西南航空為例。這個公司最有意思之處在于，它就是在動蕩環(huán)境下成長壯大的。航空業(yè)每經歷一次大規(guī)模的縮減開支或遭遇一次艱難時期，西南航空公司在業(yè)界的地位就升高一些，市場份額就擴大一點。
怎么會這樣？原因就在于，如果沒有發(fā)生經濟衰退、沒有戰(zhàn)爭，發(fā)生“9.11”事件，那么西南航空公司的戰(zhàn)略都很謹慎、嚴謹，盡可能地開辟更多城市的航線。它一直秉持這樣的發(fā)展模式和既有文化，確保良好的財務狀況。正是因為居安思危，當危機真正來臨時，就可以利用競爭對手的疲弱來加強自己的地位。
毅：在《巨人為何衰敗》這本書里，您論述了當“什么”取代“為什么”時將會發(fā)生的情況。請為我們詳細講述一下。
柯：這么說吧：假設你擁有一家大企業(yè)。這家企業(yè)擁有一套很強的價值體系并制定了富有洞察力的戰(zhàn)略，這些又轉化為一系列周密的決策、良好的機制、健康的文化實踐等等，使得戰(zhàn)略的作用真正得以發(fā)揮。然而，當你仔細分析這條決策鏈，會發(fā)現(xiàn)里面其實潛伏著危機：一旦你對處于決策鏈下方的事務、對業(yè)務實踐、對具體的策略變得武斷，并固執(zhí)地認為企業(yè)取得成功的原因在于采取了這些行動，危機就發(fā)生了。要知道，最先決定采取這些行動的人并不會墨守陳規(guī)地堅持這些行動本身，而是執(zhí)著于理解采取行動背后的動機。
西南航空曾經采用的是“10分鐘周轉”模式（也就是航班從降落到再次起飛之間僅間隔10分鐘）。如果你認為其他公司照抄這一舉措就能成功，那就錯了。西南航空前總裁霍華德·普特曼和首席執(zhí)行官赫伯·凱萊赫只有在了解了“10分鐘周轉”模式（后來變?yōu)椤?span lang="EN-US">20分鐘周轉”模式）背后的真正原因，才能理解業(yè)務實踐與既定機制之間的關系�！拔覀冎牢覀�?yōu)槭裁匆@么做。我們藉此建立一個良好的機制，讓每一天每一小時都能夠真正做到專注”。這是第一點。
第二點，這些舉措直接與現(xiàn)金流掛鉤。所有商業(yè)其實都與現(xiàn)金流有關。西南航空的舉措是與公司早期的狀況分不開的。當時公司只有三架飛機，沒有足夠的現(xiàn)金購買第四架。因此，不得不用三架飛機承擔本應由四架飛機承擔的運輸量。要做到這一點，唯一的辦法就是加快飛機的周轉速度，這就是“20分鐘周轉”或者“10分鐘周轉”模式背后的原因，正是這個原因貫穿著西南航空所有的行動。如果僅僅依葫蘆畫瓢地照著做，只見樹木不見森林，巨大的威脅也就降臨了。
在講大局時，德魯克喜歡引用美國建國的例子。美國制定了自己的《憲法》，也認識到這部神圣文件的必要性，因而又賦予了這部《憲法》完善的修訂機制�！稇椃ā返囊�(guī)定相當細致具體，但它可以隨著時代的變遷而演變。在新的條件下，可以對《憲法》進行修訂，保持其時代性和活力。如果你本末倒置，認為1787年修訂的《憲法》是神圣的，非得堅持那個版本，可想而知會是什么結果。同樣的道理，如果你專注于尋求采取某項措施的原因，就會思考為什么要那么做。大多數情況下，我們之所以仍舊堅持某些措施，是因為它們仍然有效，并且我們也理解采取這些措施的原因。
毅：您在序言中論述了讓“合適的人上車”的重要性，這是什么意思？為什么具有重要性？
柯：在這20年的時間里，我透過不同數據庫進行研究，涉及的公司的歷史長度總和超過7000年。當我跳出這些研究，問自己：“對于組織行為和對待生活的方式，什么給我的印象最為深刻？”答案就是“誰”，也就是人。“誰”遠比“什么”——即采取的行動——更為重要。我們正處在一個動蕩的環(huán)境中，如果無法預料世界的發(fā)展趨勢，就不能決定應當采取什么行動。于是，你必須尋找一位合適的人選，不管發(fā)生什么問題，他都能夠幫你應付。這是應對不確定性的最好辦法。
仔細想一想，你會發(fā)現(xiàn)著名的領導人都是首先注重遴選合適的人才，然后才是決定采取什么行動。IBM前首席執(zhí)行官郭士納就是典型的例子。他首先精心打造了一支團隊，培養(yǎng)他們嚴謹的思考方式，而后在此基礎上采取行動。無論我從哪個角度來看，這就是事實。這并不是有關怎樣關愛你的員工或團隊，而是如何工作。一旦你得到了合適的人，就可以實現(xiàn)一切。這是一個值得用一生去探索的問題。生活的主體是人，其內容就是與他人的交往，那些出現(xiàn)在你生命每一刻的人。如果你身邊的人都不是合適的人，你就很難活出精彩的人生。我自己的人生也很有趣。我所犯的所有重大錯誤，從根本上講都是“誰”的錯誤。我們的所有研究也都證實了這一點。（網絡資源）
