【管理案例】華為的素質(zhì)模型實踐
在企業(yè)人力資源管理實踐中，構(gòu)建素質(zhì)模型和任職資格管理體系，是實現(xiàn)人力資源管理與開發(fā)的兩個重要工具，也是保證人力資源開發(fā)與管理理念落地的重要途徑。在國內(nèi)企業(yè)中，華為是較早構(gòu)建素質(zhì)模型和任職資格管理體系的企業(yè)，其領(lǐng)先的管理實踐和成功的管理經(jīng)驗，對我國企業(yè)構(gòu)建有活力的現(xiàn)代人力資源管理體系有著重要的啟發(fā)意義。
一、華為素質(zhì)模型的基本理念基礎(chǔ)
作為一個企業(yè)實踐，素質(zhì)模型和任職資格管理體系在整個人力資源管理體系中是怎樣定位，是構(gòu)建這兩個管理體系的重要前提。從我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀看，他們并非缺乏人力資源管理，而是他們的人力資源管理實踐沒有形成一定的體系，因此也沒有產(chǎn)生相應(yīng)的力量。大多數(shù)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀可以概括為兩點：攤大餅與孤島化。
這是一個非常尷尬的局面。每個企業(yè)都建立了人力資源管理的“選育用留”這幾個模塊，業(yè)界流行什么人力資源管理工具、方法都悉數(shù)引進，并且在每個模塊的建設(shè)上都下了很大功夫，費了很大力氣，每個模塊都盡善盡美，然而這些模塊卻沒有發(fā)揮出相應(yīng)的作用。這種現(xiàn)象給許多企業(yè)帶來了困惑，認為人力資源管理是一項非常昂貴且不實用的事情。其實，背后原因還應(yīng)該回歸到大多數(shù)企業(yè)攤大餅與孤島化的人力資源管理模式上，在這種情況下，人力資源管理并沒有形成有力量的體系，因此沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用。這種現(xiàn)象用石墨與金剛石的例子來說明非常恰當(dāng)，人力資源管理的各個模塊就像組成石墨與金剛石的碳原子，但是由于排列組合方式的不同，發(fā)揮出來的作用也不同，
華為人力資源管理“鐵三角”華為人力資源管理體系的搭建應(yīng)該始于《華為基本法》，在基本法里華為確立了人力資源管理的鐵三角，那就是價值創(chuàng)造體系、價值評價體系和價值分配體系，由這三個體系構(gòu)成了華為人力資源管理價值鏈，成為華為人力資源管理的核心。
華為的人力資源管理實踐就是基于這個由鐵三角構(gòu)成的人力資源管理價值鏈，因此這個價值鏈也稱之為華為人力資源管理的戰(zhàn)略地圖。這種人力資源管理模式非常值得我們肯定，那就是先確立人力資源管理的藍圖，然后再根據(jù)這個藍圖構(gòu)建人力資源管理實踐。
華為人力資源管理體系之所以有力量，是因為所有人力資源管理實踐都建立在人力資源管理價值鏈的鐵三角之上，像金剛石那樣呈空間三角排列。華為的素質(zhì)模型就是在價值評價體系里構(gòu)建的，這就是素質(zhì)模型在華為整個人力資源管理體系中的定位，不管稱之為勝任特征模型還是素質(zhì)模型，都是作為華為的價值評價體系中的一個組成環(huán)節(jié)。如果一個企業(yè)把勝任特征模型（或者素質(zhì)模型）作為一個獨立的模塊來看，而不把這個模型融入到人力資源管理體系中，那么即使它再盡善盡美，依然難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，用一句概括，那就是：看起來很美，實際上沒用。因此，素質(zhì)模型能否進入到人力資源管理的整個體系，能否形成穩(wěn)定的鐵三角是素質(zhì)模型能否發(fā)揮作用的關(guān)鍵。
二、華為素質(zhì)模型人力資源管理體系中的定位
華為是國內(nèi)企業(yè)引進素質(zhì)模型比較早，并且做得比較好的一家企業(yè)。如上所述，華為素質(zhì)模型在人力資源管理體系中有著明確清晰的定位，隸屬于華為人力資源管理鐵三角中的價值評價體系。在價值評價體系中，也包括三個模塊，那就是以企業(yè)目標(biāo)與使命為導(dǎo)向形成的績效管理體系；以職位、流程以及組織為基礎(chǔ)的評價體系；以任職資格、素質(zhì)模型為核心的評價體系。那么這三個模塊又構(gòu)成了華為價值評價體系的鐵三角：一塊是面向績效的，一塊是面向職位的，一塊是面向人和能力的。這三塊可以歸結(jié)為三個約定俗成的詞匯：績效用“事”來表示，職位用“崗”來表示，能力與素質(zhì)用“人”來表示。
這三大價值評價體系形成了一個穩(wěn)定的評價體系鐵三角，因為這三個體系之間有著明確的分工，任何一塊都沒有獨立于華為的整個人力資源管理體系，而是與人力資源管理體系進行了有機地融合，與其他體系進行了很好地對接，其中，最為直接的是與價值分配體系的掛鉤。首先，我們對職位進行評價，確定職位價值，然后對每一個職位明碼標(biāo)價，也就是說在職位描述里面確定該職位所需要的任職資格、能力素質(zhì)和基本經(jīng)驗等條件。然后，我們對人進行評價，把職位要求與能力素質(zhì)等結(jié)合，就是我們經(jīng)常講的“人崗匹配”。人配置到了相應(yīng)的位置上之后，我們再看事，評價他的態(tài)度、績效等。
在現(xiàn)實中，是如何進行結(jié)合的呢？職位價值和基本工資掛鉤，然后第二塊就是任職資格、工作態(tài)度以及能力素質(zhì)和晉升掛鉤，這個晉升不是人職務(wù)的晉升，而是職位的晉升，第三塊績效和獎金掛鉤。這就形成了價值評價和價值分配的有機結(jié)合。一個人在一定的職位上長期做的好，就會有一塊累積績效，這是靠員工持股和期權(quán)進行回報的，在華為通過飽和持股來實現(xiàn)。飽和持股也是員工持股的一種方式。所以華為堅守一種理念：我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓�。那么對奉獻者、對雷鋒的回報，主要靠股票期權(quán)、員工持股來解決。
以上分析這就是華為素質(zhì)模型在整個人力資源管理體系中的定位。對于其他企業(yè)的啟示就是，我們不應(yīng)該把素質(zhì)模型僅僅作為一個模塊，塞到人力資源管理體系中，而是應(yīng)該把它作為一個元素與其他人力資源管理元素有機地結(jié)合。這樣，素質(zhì)模型才會有作用。
素質(zhì)模型是要用的，而不是做出來就放在桌子上，鎖在抽屜里。怎么落地、落實到人，是素質(zhì)模型中最為關(guān)鍵的問題。在國外研究中，薪酬戰(zhàn)略已經(jīng)開始把素質(zhì)當(dāng)作了一個重要的付酬要素。實際上，素質(zhì)與職位、績效、價值觀以及市場競爭力一起成為了世界領(lǐng)先國家的薪酬模式中的重要要素。在這個模式中，已經(jīng)沒有了工齡、學(xué)歷、年齡，這也就是我們研究企業(yè)薪酬制度、評價制度以及人力資源管理體系一個重要的關(guān)注點。
三、華為素質(zhì)模型的基本構(gòu)架
華為的素質(zhì)模型是由國外咨詢公司協(xié)助搭建，經(jīng)過“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的管理過程，已成功地融入華為的人力資源管理實踐。
素質(zhì)模型的分類
華為的素質(zhì)模型分為兩大類：通用素質(zhì)模型與基于職位族的素質(zhì)模型。在通用素質(zhì)模型中，包括成就意識、演繹思維、歸納思維、信息收集、關(guān)系建立、團隊精神等18項通用素質(zhì)。除了通用素質(zhì)模型外，華為還有基于職位族的素質(zhì)模型。在華為，本來領(lǐng)導(dǎo)和管理是一個職位族，但是為了對干部與一般管理者進行區(qū)分，又作了領(lǐng)導(dǎo)通用素質(zhì)模型、管理者通用素質(zhì)模型，這樣基于職位族的素質(zhì)模型就包括領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、研發(fā)族、營銷族、專業(yè)族、操作族的素質(zhì)模型。另外，各個職位族下面還細分為更小的族，比如專業(yè)族下面還細分為計劃、流程管理、人力資源、財經(jīng)、采購、秘書等族，每個細分都有專門的素質(zhì)模型。不管是通用素質(zhì)模型還是基于職位的素質(zhì)模型，都做得非常細，絕對不是簡單的能力詞匯的拼湊。針對職位特點做出來的素質(zhì)模型廣泛應(yīng)用在了人力資源管理的各個層面。
素質(zhì)模型的構(gòu)成
上面對華為素質(zhì)模型的類型進行了闡述，接著我們將分析華為素質(zhì)模型的構(gòu)成要件。在華為素質(zhì)模型中，包括素質(zhì)詞典、素質(zhì)定義、分級標(biāo)準、標(biāo)準描述、反映各項素質(zhì)的關(guān)鍵事件以及評價結(jié)果的運用。
素質(zhì)詞典是對模型中所有素質(zhì)的總括。在素質(zhì)詞典中，各項素質(zhì)都有明確的定義，比如研發(fā)人員的“團隊合作”這項素質(zhì)的定義為：“團隊合作是指個人愿意作為群體中的一個成員，與群體中的其他人一起協(xié)作完成任務(wù)，而不是單獨地或采取競爭的方式從事工作。這里所謂的團隊就是為了實現(xiàn)某個或某些目標(biāo)而共同工作的群體，它可以是一個部門內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)小組或行銷小組，也可以是為滿足顧客需要而結(jié)合成的跨部門的工作群體�！备黜椝刭|(zhì)具有獨特的分級標(biāo)準，比如研發(fā)人員“團隊合作”分為4個等級，每個等級都有對應(yīng)的描述以及針對性的案例分析，也就是說這個素質(zhì)是通過什么事件來反映的。這些事件都是在華為營銷人員、研發(fā)人員等身上真實發(fā)生的。
然后我們根據(jù)這些關(guān)鍵事件回歸到現(xiàn)實，在人力資源管理實踐中加以運用。如果僅僅提煉出來，放在那里，那是沒用的。在華為的素質(zhì)模型中，對分級標(biāo)準的制定是非常細致的，因為素質(zhì)模型如果沒有分級標(biāo)準，那么只能放在那里，成為空中樓閣，因為有了分級標(biāo)準我們就可以對素質(zhì)模型進行評價，就可以明確地告訴員工，你的某種素質(zhì)是幾級。
四、華為素質(zhì)模型的運用
華為的素質(zhì)模型是真正用起來的，既有評價標(biāo)準又有評價結(jié)果以及評價結(jié)果的運用，即評價完了和什么掛鉤。在很多企業(yè)，素質(zhì)模型都缺乏運用，往往是費了很大力氣，花了很大代價，做出來一個與時俱進的素質(zhì)模型，但是卻不知道用在哪里。
從這個角度看，素質(zhì)模型就是一個華而不實的奢侈品，做出來以后，一方面很難落實到實踐中，另一方面即使能找到運用的地方，但是往往由于可用范圍很小，被大多數(shù)企業(yè)束之高閣。這是一個很尷尬的狀態(tài)，不做不行，做了怎么用，用在哪里，成為困擾大多數(shù)企業(yè)的一個核心問題。那么，讓我們先看一下華為素質(zhì)模型的運用領(lǐng)域。
第一，職位描述。如果做了素質(zhì)模型，可以直接運用到職位說明書的任職資格一欄，比如一個職位需要什么素質(zhì)，需要幾級素質(zhì)，都可以直接做出來，與任職資格進行對接。
第二，招聘選拔。在招聘選拔中運用素質(zhì)模型，既可以增加招聘選拔的依據(jù)性、針對性與有效性，又可以降低企業(yè)后續(xù)的培訓(xùn)成本。
第三，任職資格管理。華為除了素質(zhì)模型外，另外還有任職資格體系。素質(zhì)模型以能力為基礎(chǔ)，而任職資格則以職位為基礎(chǔ)，但是兩者也有交叉，在下面將進行討論。
第四，后備干部管理。在華為后備干部選拔標(biāo)準中，素質(zhì)是一項非常重要的參考條件，而這里的素質(zhì)一般直接依據(jù)該職位的素質(zhì)模型來確定。
第五，報酬。前面提到，素質(zhì)已經(jīng)成為國際領(lǐng)先的薪酬模式中一項非常重要的付酬要素，相對于其他要素來說，對素質(zhì)的激勵對于員工來說，作用周期往往比較長。
第六，培訓(xùn)。根據(jù)素質(zhì)模型確定培訓(xùn)需求，是提高培訓(xùn)目標(biāo)性與效果性的關(guān)鍵，不僅可以大大降低培訓(xùn)成本，而且還可以形成明確的培訓(xùn)的目標(biāo)，使培訓(xùn)有據(jù)可依。
以上模塊是華為素質(zhì)模型的應(yīng)用領(lǐng)域，但是在有些領(lǐng)域，素質(zhì)模型的運用也不是非常平衡、非常充分。所以對華為來講，也面臨這樣的問題，怎么把素質(zhì)模型更好地融入整個人力資源管理體系，與其它模塊實現(xiàn)更多、更嚴密的對接。（網(wǎng)絡(luò)資源）
