【管理案例】德邦公司的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)
德邦需要一支怎樣的干部隊(duì)伍，如何科學(xué)地選拔這支隊(duì)伍，如何提前布局關(guān)鍵崗位？德邦需要怎樣的專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍，如何選拔和培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍，提升專(zhuān)業(yè)能力？
百年企業(yè)的啟示
早期的IBM在PC領(lǐng)域的利潤(rùn)占整個(gè)行業(yè)的75%，那時(shí)IBM認(rèn)為世界不變，或者世界跟著他們來(lái)變。但因長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)官僚作風(fēng)的盛行，從1993年開(kāi)始IBM遭遇了連續(xù)虧損。時(shí)任CEO郭士納為了扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，開(kāi)啟了IBM的轉(zhuǎn)型歷程。從IBM成立到現(xiàn)在共經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)型，每次轉(zhuǎn)型都以領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)為核心抓手，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)牽引干部行為的改變，最終起死回生，重新回到行業(yè)領(lǐng)先位置。IBM回看自己一百年來(lái)的經(jīng)歷，特別是最近20年來(lái)成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)，堅(jiān)持認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是保持基業(yè)長(zhǎng)青的法寶。
另一家百年企業(yè)，被《財(cái)富》譽(yù)為“美國(guó)最受尊敬的公司”GE，是一家全球化的基礎(chǔ)設(shè)施、金融和媒體公司，其歷史可追溯到托馬斯•愛(ài)迪生。GE擁有130年的歷史，也是唯一一家自1896年登上道瓊斯工業(yè)指數(shù)榜后目前仍然在榜的企業(yè)。GE在所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都能做到行業(yè)內(nèi)的前三，并在每個(gè)領(lǐng)域都培養(yǎng)了行業(yè)的領(lǐng)軍人物。據(jù)最新數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在財(cái)富500強(qiáng)里有近200名的CEO出自GE，因此GE也被稱(chēng)為美國(guó)企業(yè)界的“哈佛”。GE能夠長(zhǎng)盛不衰并長(zhǎng)久保持生機(jī)勃勃，其奧秘之一在于重視領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，以清晰的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)為抓手，著力打造一支高素質(zhì)、能夠不斷創(chuàng)造良好業(yè)績(jī)的管理人才和技術(shù)人才團(tuán)隊(duì)，尤其是全球性的領(lǐng)導(dǎo)人員團(tuán)隊(duì)。
德邦的快速穩(wěn)定發(fā)展，依賴(lài)于很多要素。在一項(xiàng)針對(duì)總監(jiān)級(jí)及以上管理人員的調(diào)研中，關(guān)于德邦快速發(fā)展依賴(lài)因素的回答，人才、戰(zhàn)略、文化占據(jù)三甲，其中回答人才的比例更是高達(dá)41%。正如某高級(jí)總監(jiān)所言“和其他公司相比，德邦的優(yōu)勢(shì)就是干部比較年輕，富有上進(jìn)心，這些人能經(jīng)受得住誘惑和失敗挫折�！�
而且，德邦有自己明確的干部管理機(jī)制，以儲(chǔ)備選拔為抓手（德邦員工要想獲得晉升，必須參加儲(chǔ)備培訓(xùn)。經(jīng)過(guò)一系列選拔程序后，德邦會(huì)根據(jù)結(jié)果對(duì)參加培訓(xùn)的員工進(jìn)行排名，排名位列前50%的才能達(dá)到晉升資格），形成了高效的干部隊(duì)伍人才供應(yīng)鏈。截至2012年，儲(chǔ)備選拔機(jī)制共為德邦輸送了近20名事業(yè)部總裁、186名總監(jiān)、超過(guò)1000名高級(jí)經(jīng)理和超過(guò)6000名經(jīng)理，同時(shí)德邦對(duì)人才數(shù)量和結(jié)構(gòu)也有比較明確的規(guī)劃。如2013年預(yù)計(jì)產(chǎn)生16個(gè)高級(jí)管理崗位，而實(shí)際已準(zhǔn)備30人，人才準(zhǔn)備度達(dá)到143%。
當(dāng)然，德邦的干部隊(duì)伍，在優(yōu)點(diǎn)和不足方面也呈現(xiàn)出了比較鮮明的特點(diǎn)。德邦干部在上進(jìn)肯干、執(zhí)行力、抗壓能力、學(xué)習(xí)能力和溝通能力方面的優(yōu)點(diǎn)非常突出；但是在開(kāi)闊視野、專(zhuān)業(yè)知識(shí)和獨(dú)立思考方面的不足也比較明顯。
面向未來(lái)，德邦將在繼續(xù)保持高速持續(xù)增長(zhǎng)的同時(shí)，由“跑馬圈地”轉(zhuǎn)向“精耕細(xì)作”，也可能由單一業(yè)務(wù)和熟悉領(lǐng)域逐漸進(jìn)入其他相對(duì)陌生的領(lǐng)域。與此同時(shí)，組織管理上，德邦實(shí)行的總部職能強(qiáng)管控模式，也對(duì)一些關(guān)鍵崗位提出了新的要求。戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織等這些方面的變化，都對(duì)德邦的干部管理提出很多挑戰(zhàn)，這就需要明確德邦未來(lái)到底需要什么樣的干部，這樣的干部隊(duì)伍究竟該如何選拔出來(lái)，以及針對(duì)其特點(diǎn)，如何針對(duì)性培養(yǎng)發(fā)展。
所謂需要什么樣的干部，其實(shí)就是確定領(lǐng)導(dǎo)者的通用能力要求（通用領(lǐng)導(dǎo)力模型）和特定核心領(lǐng)導(dǎo)人才要求（角色、經(jīng)驗(yàn)、能力）。領(lǐng)導(dǎo)力體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目的開(kāi)展恰逢其時(shí)，且為德邦領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)帶來(lái)了三個(gè)關(guān)鍵性變化。
變化一：建立領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)——“四力八條一核心”
德邦之前并沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)回答德邦需要什么樣的干部隊(duì)伍，針對(duì)干部的在崗評(píng)估工具主要是勝任力測(cè)評(píng)。該測(cè)評(píng)是以劣汰為目標(biāo)，是對(duì)員工是否勝任現(xiàn)有崗位的測(cè)評(píng)，其作用對(duì)于現(xiàn)有崗位員工的降免較準(zhǔn)，但無(wú)法測(cè)出員工是否能勝任更高的崗位，即選優(yōu)功能缺失。
在勝任力達(dá)標(biāo)的情況下，德邦會(huì)對(duì)干部從業(yè)績(jī)和潛力兩個(gè)維度進(jìn)行九宮格排列，其中潛力維度主要參考領(lǐng)導(dǎo)潛力評(píng)價(jià)、學(xué)歷、工齡、輪崗經(jīng)驗(yàn)和儲(chǔ)備成績(jī)，其中領(lǐng)導(dǎo)潛力評(píng)價(jià)的權(quán)重為50%，剩下的合計(jì)為50%。針對(duì)這樣的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目組做了一個(gè)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)如果以5分制計(jì)算的話，干部對(duì)該選拔標(biāo)準(zhǔn)的共識(shí)度只有3.1分，提出的核心意見(jiàn)主要聚焦在共識(shí)度低、效率低和缺乏精準(zhǔn)性方面。
鑒于此，IBM按照其領(lǐng)導(dǎo)力提煉方法論，從戰(zhàn)略、文化和標(biāo)桿三個(gè)角度進(jìn)行切入，推導(dǎo)提煉德邦的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力條目。過(guò)程中，經(jīng)過(guò)組織戰(zhàn)略討論會(huì)議、做問(wèn)卷調(diào)研、訪談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)桿，并外部對(duì)標(biāo)了GE、華為等標(biāo)桿企業(yè)，項(xiàng)目組共梳理、推導(dǎo)、整合形成了待選的17條領(lǐng)導(dǎo)力條目。在形成初步聚焦與共識(shí)后，項(xiàng)目組又組織了三場(chǎng)以“凝共識(shí)、聚合力、贏未來(lái)”為主題的高管研討，最終完成了德邦的領(lǐng)導(dǎo)力模型——“四力八條一核心”（具體如圖所示）。
一個(gè)優(yōu)秀的德邦領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以“對(duì)事業(yè)的激情”為核心，在洞察力、執(zhí)行力、連接力、決斷力方面都有很好的表現(xiàn)。另外，每個(gè)“力”都還包含著兩格要求。以“四力”中的洞察力為例：一是要面對(duì)現(xiàn)實(shí)。干部要對(duì)自己有理性清楚的認(rèn)識(shí)和判斷，能正視自身不足，并能夠持續(xù)改進(jìn)；二是要進(jìn)行客戶洞察。干部以客戶為中心，通過(guò)對(duì)德邦戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)或外部市場(chǎng)、行業(yè)的分析與理解，識(shí)別、挖掘和滿足客戶的需求。
在每一個(gè)“力”的每一個(gè)條目下面，還有負(fù)面行為的說(shuō)明和正面行為的引導(dǎo)。匯報(bào)工作避重就輕，報(bào)喜不報(bào)憂；定位不清，不能夠客觀評(píng)價(jià)自己的優(yōu)缺點(diǎn)；固執(zhí)己見(jiàn)，一意孤行，不能虛心聽(tīng)取他人的意見(jiàn)，這三點(diǎn)就屬于面對(duì)現(xiàn)實(shí)這一要求的負(fù)面行為。
相對(duì)而言，正面行為的引導(dǎo)才是目的，所以也要更加細(xì)致。為此，領(lǐng)導(dǎo)力模型將每個(gè)條目都詳細(xì)分解為初步展現(xiàn)、合格展現(xiàn)、優(yōu)秀展現(xiàn)和卓越展現(xiàn)四個(gè)層層遞進(jìn)的進(jìn)步維度，而且崗位層級(jí)越高，領(lǐng)導(dǎo)力的展現(xiàn)要求也越高。如“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”，它的初步展現(xiàn)要求是實(shí)事求是（工作中言行一致，說(shuō)自己所想，做自己所說(shuō)；對(duì)現(xiàn)實(shí)情況有客觀判斷，制定工作計(jì)劃符合實(shí)際；出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)敢于自我否定，不粉飾回避工作中的過(guò)失與不足）；而它的卓越展現(xiàn)，則是幫助下屬認(rèn)清自我（循循善誘，對(duì)下屬的缺點(diǎn)既不袒護(hù)，又不放縱；有方法幫助下屬進(jìn)行自我總結(jié)，注重經(jīng)驗(yàn)分享，為下屬自我認(rèn)知提供實(shí)質(zhì)性的幫助）。
“四力八條一核心”這一具有高度共識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，改進(jìn)了德邦之前“缺乏明確且有共識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)”問(wèn)題，有利于牽引干部行為，是該項(xiàng)目對(duì)德邦帶來(lái)的第一個(gè)關(guān)鍵變化。且在此后，德邦還對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力模型進(jìn)行了深入、多渠道的宣傳, 充分發(fā)揮了其綱要與引導(dǎo)作用，使其精神內(nèi)涵深入人心。作為一個(gè)非常有效的工具，領(lǐng)導(dǎo)力模型清晰地闡明了德邦對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力期待及領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何獲得成就，能在多個(gè)人力資源領(lǐng)域發(fā)揮作用，如用于“選拔任用”和“評(píng)估發(fā)展”等。
變化二：優(yōu)化選拔任用
從2002年開(kāi)始，德邦對(duì)每一級(jí)別干部的選拔任用，都是通過(guò)儲(chǔ)備培訓(xùn)的方式進(jìn)行的，這在業(yè)界也堪稱(chēng)獨(dú)創(chuàng)。公平、透明的選拔機(jī)制，多年來(lái)為德邦培養(yǎng)了大量的管理干部，直接推動(dòng)了德邦的快速擴(kuò)張和發(fā)展。
在建立新的領(lǐng)導(dǎo)力模型后，德邦又開(kāi)始著手對(duì)儲(chǔ)備選拔進(jìn)行優(yōu)化。例如，在儲(chǔ)備方式上，不同群體的干部有的是合并開(kāi)班，有的是分開(kāi)開(kāi)班，這是需要探討的。在儲(chǔ)備工具上，現(xiàn)有的選拔工具在應(yīng)用上缺乏體系化與標(biāo)準(zhǔn)化。比如從儲(chǔ)備經(jīng)理到儲(chǔ)備事業(yè)部總裁的儲(chǔ)備選拔，工具很多，有答辯、面談、辯論賽、管理游戲、業(yè)務(wù)考試、職業(yè)能力測(cè)試、沙盤(pán)演練、課題匯報(bào)等，工具彼此之間的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，缺乏體系；其中如答辯環(huán)節(jié)，評(píng)委問(wèn)題隨意，也缺乏標(biāo)準(zhǔn)。在儲(chǔ)備組織方面，德邦缺乏有效的評(píng)委管理機(jī)制。在儲(chǔ)備輸出方面，僅輸出了學(xué)員的儲(chǔ)備成績(jī)排名，但是沒(méi)有精確詳細(xì)的測(cè)評(píng)報(bào)告，對(duì)個(gè)人提升方向沒(méi)有指導(dǎo)作用，也可能影響后續(xù)人員任命的精準(zhǔn)性。
所以，領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)首先就應(yīng)用在了干部?jī)?chǔ)備和選拔上，從儲(chǔ)備選拔的模式、工具、組織和結(jié)果輸出上進(jìn)行了全面和系統(tǒng)的優(yōu)化。這是領(lǐng)導(dǎo)力體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目帶給德邦的第二大關(guān)鍵變化。
在全盤(pán)優(yōu)化的基礎(chǔ)上，為實(shí)現(xiàn)更好落地，項(xiàng)目組優(yōu)先對(duì)高層管理人員的儲(chǔ)備模式進(jìn)行了調(diào)整后的試點(diǎn)實(shí)施。目前新的儲(chǔ)備選拔模式已應(yīng)用于德邦各層級(jí)選拔，在使人才選拔更加精準(zhǔn)的同時(shí)，也在為德邦未來(lái)的人才供應(yīng)與輸送保駕護(hù)航。
變化三：完善高管后備人才發(fā)展機(jī)制
針對(duì)德邦高管后備人才發(fā)展機(jī)制不完善的情況，項(xiàng)目組制訂了專(zhuān)門(mén)針對(duì)高層干部的培養(yǎng)發(fā)展方案。首先，針對(duì)高層干部，明確了其領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展過(guò)程，即組織計(jì)劃（數(shù)量結(jié)構(gòu)和能力要求規(guī)劃）→評(píng)估（領(lǐng)導(dǎo)力、脫軌行為、組織氛圍評(píng)估）→發(fā)展（見(jiàn)習(xí)、學(xué)習(xí)、實(shí)踐）→任命（任命管理）。其次，在評(píng)估階段重點(diǎn)以基于IBM領(lǐng)導(dǎo)力框架的“照鏡子”方式為主來(lái)找出個(gè)人差距，并根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力框架理論，確定了“照鏡子”的測(cè)評(píng)方式。最后，再輸出所有高層人員四力圖形及報(bào)告。
如某高層干部的“四力”報(bào)告中就這樣寫(xiě)到：“在他人眼中，您在領(lǐng)導(dǎo)力‘洞察力’方面相對(duì)突出，您對(duì)自身有準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)并能洞察客戶需求，但‘執(zhí)行力’方面仍存在提升空間。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力誤區(qū)行為結(jié)果，您可能在工作中還未向他人展示足夠的‘可靠性’。根據(jù)組織氛圍得分，您所轄員工的員工投入總體高于平均分，說(shuō)明員工對(duì)您營(yíng)造的組織氛圍較為認(rèn)可，但您在‘授權(quán)性’、‘激勵(lì)性’、‘團(tuán)隊(duì)合作’ 三項(xiàng)上仍有提升空間�！�
“照鏡子”的完成，即意味著評(píng)估環(huán)節(jié)的完成，然后干部就可以進(jìn)入個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的培養(yǎng)和實(shí)施，為下一步發(fā)展打基礎(chǔ)了。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)與發(fā)展是一個(gè)體系工程。領(lǐng)導(dǎo)力體系給德邦帶來(lái)的三大關(guān)鍵變化，明確了支持德邦未來(lái)發(fā)展的干部隊(duì)伍要求，提升了干部選拔中對(duì)能力要求的標(biāo)準(zhǔn)化程度，利于引導(dǎo)干部自我改善，提升整體領(lǐng)導(dǎo)力水平；優(yōu)化了現(xiàn)有干部管理機(jī)制，利于提升干部選拔的公平性與準(zhǔn)確性；聚焦高端人才，利于解決高層干部培養(yǎng)發(fā)展的問(wèn)題。（網(wǎng)絡(luò)資源）
