【咨詢視界】績效管理：不能被取消，要有新玩法！
01
HR不愿意用績效管理，是工具本身有問題還是HR本身駕馭不當？
績效管理是人力資源管理中的一個重要模塊，是HR宣揚自己影響力最有力的一個載體。但是很多企業(yè)的HR卻不愿意用績效管理，那么是工具本身有問題還是HR本身駕馭不當呢？
我問過一些企業(yè)的HR，“你們企業(yè)的績效管理做得怎么樣？”大家普遍回復“做得還行，還不錯�！庇谑俏矣謫柫耍骸澳銈兊目冃е笜梭w系中有多少是客觀指標”？大多數(shù)都回答，他們的客觀指標低于50%，這時我就“呵呵”了，基本可以確定這個企業(yè)的績效只是玩玩而已。有的同學說他們的績效絕對是硬碰硬的，績效與工資是高度掛鉤，這只是績效的常識而已，好比你要開車一定要使用方向盤，根本不能證明你把績效管理做好了，正如你要使用方向盤不能證明你會開車。
很多公司有績效管理和績效考核，但部門打分很“和諧”，都接近平均分，這叫“架空績效管理”。那么問題來了，既然績效管理是這么好的一個工具，為何別人不愿意用呢？無論是企業(yè)高層，還是HR，都曾經(jīng)對績效管理寄予高度的期望，“按勞付酬”是企業(yè)甚至是商業(yè)體系中的根本邏輯。既然如此，為何不能把每個人的績效用指標量化出來，再把這些量化結(jié)果和經(jīng)濟利益相關(guān)聯(lián)？這種邏輯顯然沒有任何人可以對抗，那為什么很多企業(yè)做不到呢？這就是我們今天要探討的問題。
第一、是工具本身的問題
也就是指標體系的問題，指標體系是一個成熟的績效管理系統(tǒng)最需要的東西�？ㄆ仗m和諾頓（平衡計分卡創(chuàng)始人）都主張一個原理：“沒有量化（衡量）就沒有管理�！睘榱擞行Я炕髽I(yè)的績效，他們研發(fā)了一個當前依然影響深遠的績效管理工具——“平衡計分卡（BSC）”。
那“平衡計分卡”是基于什么原理產(chǎn)生呢？
本來，一個企業(yè)里首先度量的應該是財務方面的指標，但由于不是每個人、每個業(yè)務部門都是利潤中心、都可以產(chǎn)生財務收益，所以，有的部門的收益必須要放在不同的維度進行衡量。他們認為，從企業(yè)績效產(chǎn)生的每個環(huán)節(jié)提煉出若干的關(guān)鍵指標，再為這些關(guān)鍵指標分配權(quán)重，再進行量化匯總，就能反映出企業(yè)的綜合績效，不僅是滯后的財務績效，還有其他表外的部分�；谶@樣的考慮，平衡計分卡從財務、客戶、內(nèi)部運營以及成長與發(fā)展這四個維度來進行量化，完整地呈現(xiàn)了一個企業(yè)績效產(chǎn)生的四個環(huán)節(jié)。實際上，他們依然采用了KPI（關(guān)鍵績效指標）的模式，但他們采集指標的平衡記分卡框架卻是一個創(chuàng)新。
很多企業(yè)都執(zhí)迷于平衡計分卡這個美麗的工具，但最終卻陷入困局。為什么呢？
我們先說說指標的問題。指標的一個特點是：每年都有，能反映成熟體系的某些局部特征。而什么是目標管理呢？目標管理是MBO（Management by objective），與現(xiàn)今比較流行的OKR其實是一個意思，目標是在不同時期產(chǎn)生的，可能今年考核體系里有這個目標，到明年就沒有了。目標和指標相比較，很多人權(quán)衡之后愿意選擇指標考核。因為，指標考核比較精準，顆粒度比較好，而目標管理相對粗放，目標設(shè)置是通過“里程碑（milestone）”的方式實現(xiàn)，在實施后可以說達到也可以說沒達到，領(lǐng)導的自由裁量選擇很大，不夠精準。所以很多HR選擇指標體系，走入平衡計分卡系統(tǒng)。這里面有兩大陷阱：
第一，這樣的系統(tǒng)存在“指標虛構(gòu)”。并非每個企業(yè)的四大維度都能夠被很好地計量，但是HR為了達到平衡計分卡的“平衡”，強行在若干層次里填充進指標，生生地“造出”了一張平衡計分卡。舉例來說，員工成長與發(fā)展的維度，很多企業(yè)都找不到指標，但卻在當中填進了一些似是而非的東西，比如臺帳齊全度、用工合規(guī)度，這些玩意我都不知道他們該怎么去考核。這些指標的納入，看似形成一個比較完整的體系，但實際上就是大大破壞了績效管理體系的嚴謹性。當一個考核體系中的指標有10％被質(zhì)疑的時候，考核體系本身就會被質(zhì)疑。因此，很多時候HR們以為自己撿到了一個寶，但實際上結(jié)果是拿到了一個“自殺式”武器。
第二，這樣的系統(tǒng)只適合高度成熟的企業(yè)。如果要用平衡計分卡來計量，它要求企業(yè)有一套成熟、嚴謹、完整、有清晰的邏輯傳輸鏈條的內(nèi)部體系作為支撐，這樣員工的成長與發(fā)展才能反映到內(nèi)部運營、到客戶、到財務和員工發(fā)展層面。而初創(chuàng)期企業(yè)的邏輯鏈條很不穩(wěn)定，這樣強行用平衡計分卡是不科學的，舉例來說，有可能在內(nèi)部運營維度上的某個指標并不能導致客戶維度某個指標的變化，因為太多周邊條件都在變化中，或者說，從A到B的過程中有太多的“邏輯出口”。很多HR做出來的指標體系讓老板啼笑皆非，因為他們陷入了一種“為平衡而平衡”的邏輯怪圈中，自然會找錯了企業(yè)要關(guān)注的“點”。
而如果假設(shè)指標體系設(shè)置合理，為什么績效管理有些也會失敗呢？
第一是目標值設(shè)定問題。并不是每個人都不會用平衡計分卡。有些人的指標設(shè)計還是不錯的，但仍然不能實現(xiàn)有效的考核，這就涉及到目標值的設(shè)定問題。目標值的設(shè)定是一項非常考驗管理人員技術(shù)水平的問題，大部分人采取的是“拍”的方法，拍腦袋拍出來，管理者也有他的一些理由，道理很簡單：取其上得其中，取其中得其下，我得嚴格要求員工，因為我也不知道員工是否在跟我議價的時候藏拙，會不會將一些特別容易達到的指標藏在自己的私欲之下？這種做法導致很多管理者出現(xiàn)盲目推高績效指標的情況！
員工對此做法當然有異議，管理者把指標推的這么高，那你行你來唄，我不行我就不來唄，反正已經(jīng)達不到了，就破罐子破摔唄！還有一些員工根本不管管理者定的指標，該怎么做怎么做，反正到年底看領(lǐng)導怎么說！這時候領(lǐng)導的權(quán)威反而會被倒掛起來，到底是考還是不考呢？考呢不通人情，不考又損壞績效管理體系本身的權(quán)威，從而陷入尷尬境地。
而真正的目標值設(shè)定是來自于嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)分析。怎么做？有三種方法。
1.趨勢外推：按照近三年的趨勢來推，比如過去三年的增長率是30%，那么今年的增長率大概也是這個值。
2.戰(zhàn)略逆推：企業(yè)要達到整體目標的話，今年要達成多少的增長率，可以倒推。譬如蘇寧做考核，不要定今年按照增長趨勢會增長多少，而是你能不能在幾項數(shù)據(jù)上超過京東百分之多少，超過就是“成”，比京東低就是“不成”。
3.標桿比對：比如在行業(yè)里有某個標桿對手，他們會先于你們走過一段增長。你們當前的業(yè)務規(guī)模是A，你就可以在他們過去業(yè)務規(guī)模為A時，看看他們的利潤率作為你們當前的目標，或者有所上浮。相當于用他的趨勢來推算你的趨勢，這樣就可以得出一個相應比較合理的值。
在這之上，還需要很多技術(shù)支撐，譬如，做趨勢外推要剝離行業(yè)的變量影響，舉例來說，某年受奧運會宏觀經(jīng)濟影響，新增了一個龐大的需求和收獲，這種情況屬于“被風吹來的績效”，在目標值設(shè)定時是要剝離的。目標值設(shè)定需要嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)分析支撐，靠領(lǐng)導拍腦袋是拍不出來的，一般這種問題都由專業(yè)人士來做。
第二是缺乏數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的問題。如果只要設(shè)立指標，管理系統(tǒng)會自動生成數(shù)據(jù)，那就是最佳狀態(tài)，這需要企業(yè)擁有強大的信息系統(tǒng)，甚至能夠適時納入工作流（workflow）數(shù)據(jù)。但現(xiàn)實情況是，這個環(huán)節(jié)依然成為了績效管理的短板。人力資源部來做，顯然不容易做好，不但數(shù)據(jù)收集很麻煩，所提供數(shù)據(jù)的準確性也有待商榷。因為，人力資源部畢竟不是業(yè)務部門，監(jiān)控不到真實數(shù)據(jù)，業(yè)務部門可能會有所保留，或者亂填，并不反映真實的情況。人力資源部對于數(shù)據(jù)的真實性很難甄別，如此一來，所有的數(shù)據(jù)搜集、填報、上報的問題又返回業(yè)務部門手中，讓業(yè)務部門自己評價自己。這種情況下，管理系統(tǒng)就會缺乏嚴謹性。
大多數(shù)企業(yè)在做績效管理時，缺乏數(shù)據(jù)搜集和處理系統(tǒng)，即便能做合理指標也無法進行有效考核，他們依賴于業(yè)務部門搜集數(shù)據(jù)的能力和處理能力，這時候才能讓績效管理看起來平穩(wěn)運行，而實際上，并沒有這樣的效果。
第二、缺乏驅(qū)動績效管理系統(tǒng)的領(lǐng)導力。
驅(qū)動績效管理系統(tǒng)需要有一個極強的領(lǐng)導力，它就像一個“殺器”，管理者要能hold得住，否則績效管理的運行會形成反噬，最終管理者被這個“武器”吞沒。
有些公司的管理簡單粗暴，沒有一個精密的績效管理系統(tǒng)，也能把企業(yè)管理好。像海底撈，他們的績效管理系統(tǒng)是有，但是不精密，可是，他們公司內(nèi)部形成了一種很強烈的氛圍，一種極強的向心力，愿意為了企業(yè)無私奉獻，他們相信“信勇哥（海底撈老板張勇），得真愛”，這樣的領(lǐng)導力就非常強悍。
而當領(lǐng)導力不足，即使考核指標極其公平，你多了別人0.1分，也會有人追責怪罪。領(lǐng)導力極強的話，即使存在一定的不公平性，員工也愿意相信績效的公平性，愿意相信他做的工作領(lǐng)導已經(jīng)看到，未來會有相應的回報，或者再說狠一點，即使自己做的工作領(lǐng)導不認可，也肯定是因為自己的原因。因為，他們“信進去了”，領(lǐng)導就是神一般的存在。所以，績效管理需要極強的領(lǐng)導力來驅(qū)動。
02
為什么指標的數(shù)據(jù)很客觀，但依然有人認為自己受到了不公平待遇呢？
從心理學上來說，人具有兩種特性，“虛假的社會獨特性”和“虛假的社會共同性”。每個人都認為自己是獨一無二的，這是“虛假的社會獨特性”；每個人都認為自己犯錯時，別人也一樣犯錯，這是“虛假的社會共同性”。當完成一項工作時，他們會認為自己的貢獻是最大的，在沒有被認可時，他們就會覺得受到不公平待遇。如何來解決這個問題呢？這就需要上面提到的超強的領(lǐng)導力。
如何驅(qū)動員工？一種是“給心”模式，引導員工做出相應的行動，并且讓其追隨公司的價值觀，這樣即便有缺失，他也不會在意。另一種是“給錢”模式，完全量化指標，獲得相應的回報。“給心”和“給錢”兩種模式都有用，但二者在選擇上需要權(quán)衡。過于“走心”的模式，存在一個問題，員工會一定程度上形成“宗教式”的崇拜，只是一味的跟隨，缺乏創(chuàng)造性。這樣的話，對企業(yè)來說，很難引導員工獨立思考，形成獨立行為的人，而企業(yè)需要的也非凌駕和迎合�，F(xiàn)代企業(yè)是創(chuàng)新結(jié)合體，企業(yè)需要創(chuàng)客。因為在一個復雜的經(jīng)濟系統(tǒng)里，順應、整齊劃一的動作是無法創(chuàng)新的。
引用一句來說：“人人可成為自己的CEO”。這說明了市場化管理的一種趨勢及組織管理未來發(fā)展的一種方向。其實，對于很多企業(yè)來說績效管理很難達到一種完全的宗教化，讓所有員工都跟隨。而另外一方面也很難完全市場化，讓所有員工的產(chǎn)出都被精密量化。所以說績效管理實質(zhì)上是一種類似“宗教化”的引領(lǐng)和類似“市場化”績效考核之間做一種艱難的權(quán)衡。當企業(yè)出現(xiàn)考核結(jié)果計量的不是很精確，難以服眾的時候，就需要領(lǐng)導力的介入進行調(diào)整，此時領(lǐng)導力充當了一種“信托的機制”，使得員工即便在考核結(jié)果并不是十分精確的情況下，依舊能夠堅持本職工作，讓員工相信，工作結(jié)果總會得到領(lǐng)導的認可。另一方面，當“宗教化管理”遇到瓶頸，員工不盲目跟從領(lǐng)導的時候，需要績效考核系統(tǒng)來打一個“補丁”。也就是說，在所有員工不能變成領(lǐng)導信徒的情況下，需要相應的績效管理方式來做一個調(diào)和。
所以，目前大多數(shù)企業(yè)生存在“宗教化”和“市場化”之間。純粹的宗教化管理企業(yè)也有個別案例，如“海底撈、胖東來、德勝洋樓”等，而單一市場化管理企業(yè)如：“海爾”等。當然我們并不能以暫時的表現(xiàn)來評價一個企業(yè)的管理模式，或者很折中地認為兩種模式都是未來。量化員工的收益是一個大趨勢，因為，對于宗教的服從在越是成熟的員工群體中就越不適用，但是對于市場公平分配的模式卻是一種永恒的邏輯。大家要記住，人性追求自由解放，順應人性就是最大的管理趨勢。
另外，我還要提到的一點是，“創(chuàng)業(yè)型”的人力資源管理和“成熟型”的人力資源管理要區(qū)別開來。
兩者側(cè)重點各有不同。對于創(chuàng)業(yè)型公司來說做績效管理的難度遠遠小于成熟型公司，因為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)多數(shù)職員是充滿激情的，他們將這份創(chuàng)業(yè)激情帶到工作中，在這樣的階段做KPI考核是對員工一種有益的補充。而對于成熟型企業(yè)來說，員工在很大程度上是失去了自驅(qū)力，他們需要一種激勵的工作業(yè)績的來引導他們回到原有的軌道上來。
那么，為什么苦苦做出的績效層層落實到個人頭上卻發(fā)現(xiàn)底層指標加起來不等于戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略完全被架空呢？有三個原因：
1、高層意見不統(tǒng)一，沒有戰(zhàn)略計劃。
企業(yè)懵懵懂懂做大了，而老板之間卻沒有具體的戰(zhàn)略計劃。或者只是單純的在賺錢，高層之間得不到戰(zhàn)略思路的統(tǒng)一。因為只有一個完整的戰(zhàn)略系統(tǒng)才能層層往下分解。而很多HR在充滿希望去尋找戰(zhàn)略系統(tǒng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)沒有戰(zhàn)略系統(tǒng)。
實際案例解析。多年前，我曾為一家企業(yè)做企業(yè)管理咨詢，有關(guān)戰(zhàn)略制定。而這家企業(yè)的老板就曾提出要做“五大戰(zhàn)略”。其中一項就是“領(lǐng)先戰(zhàn)略”，這其實是十分可笑的，試問哪家企業(yè)不想領(lǐng)先于市場呢。要切記所謂戰(zhàn)略并不是把一個好聽的詞語嫁接到戰(zhàn)略本身之上。真正的戰(zhàn)略一般分為兩大類：競爭戰(zhàn)略和合作戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略是指如何在市場中找到自己產(chǎn)品獨特的優(yōu)勢位置；而合作戰(zhàn)略是指如何構(gòu)建一個合作生態(tài)。具體來說，業(yè)務戰(zhàn)略就是競爭戰(zhàn)略，包括：低成本、差異化、聚焦化。合作戰(zhàn)略更多時候指公司戰(zhàn)略，包括橫向一體化、縱向一體化、前向一體化、后向一體化等等。所謂戰(zhàn)略是由這一系列的內(nèi)容構(gòu)成的體系，不是老板自己的主管演繹。
用這樣的戰(zhàn)略體系去梳理公司的發(fā)展方向，發(fā)展到什么樣的階段需要怎樣的目標，這樣才能做出目標分解。很多企業(yè)在戰(zhàn)略體系這一步都是有問題的，企業(yè)的高層領(lǐng)導包括老板是不愿意俯身去認真研究戰(zhàn)略本身，導致戰(zhàn)略本身就是畸形。
2、HR不具備解讀戰(zhàn)略、業(yè)務的能力。
我們不能否定有些企業(yè)戰(zhàn)略制定的十分明確，而是HR們沒有解讀清楚戰(zhàn)略本身的含義。例如企業(yè)戰(zhàn)略要求打“低成本”，HR們卻說不出來具體怎么做，對于他們來說，有沒有這個戰(zhàn)略，他們還是埋頭選用育留，工作沒有任何的變化。
就一個企業(yè)而言，如果要打低成本，那一定是營收方面的增長比較穩(wěn)定的階段，下拉成本才能形成更大的利潤空間。這也要求HR們擁有經(jīng)營思維，才能將戰(zhàn)略語言過渡為績效管理上的指標或目標體系。很多時候HR們不具備這樣的能力，從低維世界看高維世界，往往封閉在自己的領(lǐng)域里去解讀，而老板是從高維世界看低維世界的，所以，他們覺得HR們做出來的東西總是不靠譜。
這就是戰(zhàn)略解讀不到位的關(guān)鍵原因，不懂業(yè)務的HR不是一個好的HR。必須要強調(diào)的就是當企業(yè)的戰(zhàn)略體系實施落地的時候HR必須要深入基層業(yè)務部門，跟進業(yè)務部門一起制定戰(zhàn)略。這時候，HR就需要具備解讀業(yè)務、戰(zhàn)略的能力，才能將績效考核的工具嫁接到業(yè)務上來，才能變成一個真正切實可行的績效考核體系。
3、監(jiān)督不力，戰(zhàn)略層層下放推行過程中，下級面對指標考核不敢承接，戰(zhàn)略被耗散。
還有一個原因就是，當高層擁有了完整的戰(zhàn)略計劃，HR也能解讀戰(zhàn)略體系本身變成績效語言。但是，在層層下放推行過程中，關(guān)鍵考核指標的設(shè)定需要上下級一起制定找出。因為，上級即使能夠基本了解下級的工作，但他們不可能是無所不能的，只有下級才會十分熟悉工作過程，清楚了解哪些指標能夠考核自己。
好玩的事情來，如果你是下級，你會如實上報嗎？我就不會，我相信大多數(shù)的人也不會，這就是人性。問題就出現(xiàn)了，上級不能發(fā)現(xiàn)下級有哪些指標可以被考核，而下級呢也不會把真正考核到自己的指標報上去，所以上級在“拍指標”的時候“拍”不到關(guān)鍵點。所以，我們也會發(fā)現(xiàn)指標層層下發(fā)，戰(zhàn)略層層耗散，但是呢每個人都繞開戰(zhàn)略上的堵點，把最有難度的指標，最容易量化自己的指標不報上去。最后就形成了一個看似完美的戰(zhàn)略執(zhí)行計劃，每個層級都有指標，每個指標都設(shè)定了目標，但是最后發(fā)現(xiàn)底層的KPI加總起來不等于企業(yè)的戰(zhàn)略。
這就是一個典型的問題，績效考核的體系之下，太多的信息都做這項工作的人在掌握，太多的信息不對稱導致難以管理。面對這樣的問題，稻田和夫曾提出“一定要讓企業(yè)經(jīng)營像玻璃般透明”。這也就是我一直提倡的，上級和下級要用數(shù)據(jù)的語言進行溝通，知道績效考核的關(guān)鍵點所在，知道下級做了什么事，對企業(yè)有多大貢獻，搭建了一個“全民經(jīng)營平臺”，讓所有人的數(shù)據(jù)和產(chǎn)出在其中共享與眾知。而當企業(yè)經(jīng)營無法透明時，則會造成信息不對稱，信息與數(shù)據(jù)無法共享，讓戰(zhàn)略施行受阻。
03
為什么有時指標體系完好、也有領(lǐng)導的支撐，能有效運用這項武器，戰(zhàn)略解碼過程指標仍然合理，為什么績效考核還是推不下去呢？
這里有一個很有趣的問題。在績效推行后會出現(xiàn)一個客觀結(jié)果，可能是好的，大家都滿意；也可能是不好的，可是不好的情況下領(lǐng)導是不是該罰呢？你們所有人都會說，該罰。但這是沒做過績效管理的表現(xiàn)。
當過領(lǐng)導的人就知道，有的時候指標考核的效果不佳，但是你不敢剛性考核，因為員工的績效最終是主觀和客觀聯(lián)合起來的結(jié)果，有可能這個績效結(jié)果不好是因為客觀的原因造成的，也有可能是主觀的原因。領(lǐng)導一般要考核來說明主觀的努力程度，然后再根據(jù)你主觀的努力程度來給你一個獎懲，但實際上，主觀因素和客觀因素是混同的。所以說，有的企業(yè)考核考到最后考到個人時候，看到他績效結(jié)果不佳，往往領(lǐng)導也狠不下心去罰他，看他平時挺努力的，每晚都加班到很晚才走，因為硬推下去會傷了員工的積極性。但搞笑的是，這個加班的員工有可能是在單位打游戲，可領(lǐng)導并不知道。所以領(lǐng)導這個時候是懵的，根本分辨不出來員工主觀的努力程度究竟能有多少，這個時候就會造成一個現(xiàn)象，他不敢把績效剛性地考核下去。
可能有人會說：“老師，你說的這個邏輯不對，客觀因素誰都有，你今年有客觀因素那明年你總沒有客觀因素了吧。在一個長期的范圍內(nèi)，今年的運氣好，可能明年的就不好，這就是‘以豐補欠’，所以說考核我們一定能夠剛性的執(zhí)行下去的�！边@又是一個沒有做過績效管理的一個表現(xiàn)，要真正做到“以豐補欠”必須要基于一個大數(shù)原則，就是說考核期要足夠的多，好的地方和不好的地方剛好可以實現(xiàn)一個對沖。但實際上在績效管理中，不可能實現(xiàn)大數(shù)，不可能做到“以豐補欠”的邏輯，在這樣的情況下，領(lǐng)導不知道如何衡量出員工究竟是努力還是不努力，所以很多領(lǐng)導在考核和兌現(xiàn)的時候進行一下調(diào)劑，或者把指標調(diào)高，或者在發(fā)放獎金的時候稍微做一些權(quán)衡，其實都是往大鍋飯的方向走，把差距又縮小了。
有些領(lǐng)導會硬拍下去，那么問題馬上就暴露出來了，員工開始鬧。這就是我們所說的，“硬推傷感情，不推傷身體”。硬推的話，會讓組織里的氛圍變得很僵硬，會讓員工覺得領(lǐng)導不通情理，但不推，組織的活力又提不起來，大家都在吃大鍋飯，員工業(yè)績無法量化。這就是很多領(lǐng)導和企業(yè)面對的悖論。有些雄心勃勃的想做績效管理的領(lǐng)導，一定是沒做過幾天管理，所以，他們不會知道現(xiàn)實的管理情境中會出現(xiàn)的這些尷尬，才會飛蛾撲火。
04
為什么領(lǐng)導最初看重績效管理，最后又高高掛起？
第一、領(lǐng)導最開始的想法很簡單，覺得績效管理可以簡化管理，產(chǎn)出管理績效，但后來卻發(fā)現(xiàn)難度太大，風險太大又沒好處，所以寧愿讓管理回到模糊狀態(tài)。
我們前面已經(jīng)說過推行績效管理會遇到的各種問題，例如績效工具有問題、缺乏駕馭績效工具的領(lǐng)導力、指標分解的過程出現(xiàn)耗散、不能把主觀和客觀的因素分離出來等等。種種的問題會讓領(lǐng)導覺得難以逾越，而如果在這個時候強行推績效管理，反而會造成更大的麻煩。最終的結(jié)果就是領(lǐng)導放棄績效管理，讓管理處于一個黑箱的狀態(tài)，這成了大多管理者的歸宿。因為，他們已經(jīng)被現(xiàn)實的殘忍磨得沒脾氣了。
一個很殘忍的事實，不是每一個領(lǐng)導都是圣人，都想績效管理來提升企業(yè)的管理水平，很多領(lǐng)導（除了老板自己）是執(zhí)行者或職業(yè)人，而不是企業(yè)家。什么樣的人最拼命呢？賭身家性命的最拼命，這種人叫老板或企業(yè)家；職業(yè)人賭的是職業(yè)榮譽，所以他們不拼命。也就是說，我即使推部門的績效管理，把部門的績效由1千萬推到2千萬，多出來的1千萬是我的么？作為這個部門的領(lǐng)導我能分到多少？顯然沒有多少。這就是沒有剩余索取權(quán)的表現(xiàn)，沒有剩余索取權(quán)的執(zhí)行者不是企業(yè)家，不是企業(yè)家就不會拼命，你讓我做這么高風險的績效考核，我又沒有剩余索取權(quán)！
第二、就是領(lǐng)導的權(quán)力就是利益，權(quán)力是可以變現(xiàn)的。
無論是在國有企業(yè)還是民營企業(yè)，有些人沒當過領(lǐng)導，沒享受過領(lǐng)導權(quán)力帶來的好處，他們永遠體會不到做或不做績效管理之間的“玄妙”。你可以想象一下，你在企業(yè)里面，抬抬嘴有人就把水給你遞過來，女下屬一個比一個漂亮，一個個叫你X總，一個比一個嘴甜……在這樣的情況下，還會有很多人向你輸送一些利益，權(quán)力對于領(lǐng)導來說是一種非常有魅力的玩具，很多人不想放棄。試想，你如果是領(lǐng)導，你愿意讓員工都看績效積分表還是看你的臉色？所以，很多領(lǐng)導寧愿讓管理回歸模糊，掌握更多的自由裁量權(quán)。
也有人說我們在推績效管理的時候說，我們也希望把管理搞的簡單一點，我們也輕松。但實際上這又是一個悖論，沒有任何一個領(lǐng)導愿意放棄自己的權(quán)力，那種所謂的績效管理讓自己更輕松的話語，實際上是一種托詞。他們會堅持不使用績效管理也會有另外一套托詞，“績效管理讓我的管理沒那么靈活，我沒辦法實施管理”。這就體現(xiàn)出他們內(nèi)心最復雜的這種欲望。這是什么意思，各位可以去衡量，去體會。
績效管理最后為什么執(zhí)行不下去，就是因為很多領(lǐng)導感受到在推行績效管理時，企業(yè)中濃濃的敵意，很多沒做過績效管理的人在做績效管理的時候會有一個天真的假設(shè)，假設(shè)企業(yè)里面部門有10個人，10個人的績效是呈均勻分布的，一旦我實施績效管理的話就會有50%的人會有好處，50%的人會利益受損，這樣的情況下就會有人說績效管理好，有人會說不好。但實際上并非如此，得到好處那些人會被利益受損的那些人挾持。利益受損的人說：“績效管理搞的烏煙瘴氣，太不靠譜了。”這時候，得到好處的（績效高分的）人不會說績效管理多客觀多好，只會違心地說：“兄弟，領(lǐng)導要做，沒辦法呀。其實我一直覺得，原來的模式就挺好的，給我多發(fā)這一點錢能有多大好處呢，這錢我也不想要。”最后的局面就是，沒有一個人在說績效管理好。這種企業(yè)中的文化基線（baseline）太low了，是一個非常平均主義的氛圍，沒有人會為績效管理做出很強烈的背書，去支持這件事情。我們國內(nèi)的大多企業(yè)都是平均主義的，除了像海爾、蘇寧、中興、華為這樣的企業(yè)，保持著很強烈的文化基因，奮斗為本，多勞多得，為用戶創(chuàng)造的價值等于你的收益。保持著這樣優(yōu)秀的文化基因的企業(yè)才能夠真正的把文化的基線調(diào)整到一個按勞分配的頻率上來。而對大多數(shù)傳統(tǒng)的企業(yè)，一般的主題詞是——平均主義。
第三、還有一個需要關(guān)注的就是領(lǐng)導者的短期傾向。
其實管理者在位也就那幾年，在位期間推績效管理這種工具，其實不劃算，因為風險太大了。所以，你會看到很多企業(yè)在創(chuàng)始人執(zhí)掌的時候風生水起，而換到職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)掌時，都會趨利避害，這就是典型的職業(yè)經(jīng)理人和老板的區(qū)別。從自身利益的角度考慮，他們曾經(jīng)想要借用績效管理這個工具來簡化管理，產(chǎn)出績效，但由于自己的執(zhí)政期有限，績效管理又到處都有風險，短期之內(nèi)不一定會見到效果，從理性的角度，他們只有放棄。這是他們的心聲：我憑什么自己栽樹，讓后人乘涼呢？下一任的CEO還不一定是我呢！即使績效管理在未來真的能夠落地，成為公司管理紅利的來源，但誰又看得到我之前的努力呢？我的風險全是自己承擔，萬一玩死我自己了怎么辦？
05
HR路在何方？
說了這么多，并不是要讓大家對于績效管理失望，量化績效是管理永恒的邏輯。只不過，我們現(xiàn)在量化管理的方法應該不同了，這里給出兩條路：
一個方向是關(guān)于柔性績效管理。
如果企業(yè)里面文化的績效原本就是平均主義，則不要強行推行剛性的績效管理，而要做柔性績效管理。將前10%的人抓出來推優(yōu)推模，將后10%的人抓出來誡勉談話。組織將兩頭抓好定方向，中間的部分就會被兩邊所驅(qū)動。另外，對于高潛質(zhì)的人員（能夠通過輔導得到顯著提升的），要有一個輔導，讓他們在組織的推動下，主動地尋找績效改進的方向，這叫IPD計劃（個人績效成長計劃）。這種模式雖然軟一點，但優(yōu)點是能夠把組織的方向定下來。
另外要強調(diào)的是做績效就是做績效，不一定非要把績效和真正的利益發(fā)放進行強關(guān)聯(lián)�？梢灾饾u的調(diào)整，一開始不要進行高強度的聯(lián)動。想像一下，如果在企業(yè)里豎起一塊小黑板，把大家的得分記上去，即使不與績效工資掛鉤，也會產(chǎn)生巨大的動力，因為人人都是愿意贏不愿意輸?shù)�。還有一個玄機，如果企業(yè)開始積分了，自己的業(yè)績歷史始終會存在，如果總是不好，那會不會影響我以后的發(fā)展，即使不影響薪酬發(fā)放，但會影響我的前途嗎？還有，今天不和薪酬發(fā)放聯(lián)動，明天呢？后天呢？這些玄機讓員工不得不動起來。
另一個方向是剛性績效管理。
柔性績效管理的模式適合那種文化處于特別平均主義的一些企業(yè)使用。如果文化本身就是創(chuàng)客文化，像海爾，每一個人都知道所有得到的收益都是基于為用戶創(chuàng)造的價值，海爾沒有以企業(yè)為家的文化就是創(chuàng)客文化，每個人都是在海爾的平臺上，最大程度的發(fā)揮自己的創(chuàng)益，通過為用戶創(chuàng)造價值，得到成長，這就是海爾人的本質(zhì)。那么，這樣的企業(yè)應該搞什么模式呢？
一是市場鏈模式：部門之間A、B、C環(huán)節(jié)與A、B、C部門是層層傳遞半成品的，需要用他們之間的層層交易關(guān)系來實現(xiàn)績效的衡量，也就是說A部門把半成品傳遞給B部門，B部門作為內(nèi)部用戶用真金白銀的購買來認可A部門的績效，這種模式叫市場鏈，也叫用戶付薪模式。這樣一來，從內(nèi)部協(xié)作的每一個環(huán)節(jié)一直到交付到用戶手中，每一個下游都是上游的考核者，他們不會徇私舞弊。海爾把它叫“SST”，上游向下游交付產(chǎn)品，要么上游向下游索償（S），要么下游向上游索賠（S），如果既不索償也不索賠，就要跳閘（T），說清楚了問題才往下走，完全是市場化的一套。而這樣的先鋒實踐，他們在2005年就推動了。
二是合伙人模式：也就是說你和我做這個事做好的時候，咱分不清是誰做的，這個時候需要各有股份，或者各自投入一點錢進去，“錢在哪里，心就在哪里”，這叫合伙人模式。
一類是像中興、華為這樣的企業(yè)。他們在做企業(yè)組織構(gòu)架時，傳統(tǒng)存在的部門分工只是一個部分，另外則是通過項目制去承接用戶需求，實現(xiàn)“端對端”的交付。他們認清楚了兩個道理：第一，所有企業(yè)的績效都是源自于項目而非行政管理；第二，只有項目制才能打穿部門墻。這樣的理由講出來，沒有人可以否認，在這樣的理由下，所有的商業(yè)運作都是以項目來做運作的。而所有人在進入項目后，都會從項目產(chǎn)生的收益中分取一部分利益，這就是典型的合伙人模式。
另一類是像萬科這樣的企業(yè)。他們接觸用戶的界面很多，有若干個項目都是直接和用戶接觸并產(chǎn)生現(xiàn)金收益的，我把他們叫做“并聯(lián)型企業(yè)”。他們的合伙人模式要求，項目要開盤時拿出大概5%左右的股份，在內(nèi)部進行募資，對象是項目的運營者。項目運營者必須真金白銀拿錢投，如果募資額達不到項目開始的標準的話，這個項目就不能做。因為運營者你都沒有信心，我企業(yè)憑什么做這個事情？另外，還有一些后臺職能部門也需要從工資中拿出一部分來投前臺的項目，這可以讓后臺職能部門更好的為一線提供服務和支持。你們可以在企業(yè)里試試，人力資源部的錢投進了項目，他們會成為項目最好的助力而非阻力。錢在哪，心在哪，這種簡單粗暴的模式，卻是商業(yè)的本質(zhì)。
另外，還有一種趨勢叫項目對賭。什么叫項目對賭？你做這個項目，做得成做不成，要拿一部分錢出來做對賭。非常的簡單，非常的粗暴。
要做剛性績效管理，企業(yè)一定要有市場化的文化基因，一定要把考核對象都變成經(jīng)營體。經(jīng)營體就是有三權(quán)，財權(quán)、人權(quán)和事權(quán)的部門或者個人。當部門或者個人有了財權(quán)、人權(quán)、事權(quán)之后，他實際就相當于一個公司。這時候可以做兩種模式的考核，一種叫市場鏈模式，通過市場關(guān)系連接協(xié)作鏈條，每個人都站在自己的角度真金白銀進行購買，沒人會浪費自己的前，所以，只要半成品或服務能夠在企業(yè)內(nèi)傳遞，那么最后的產(chǎn)品一定是優(yōu)秀的。另外一種模式就是采取合伙人模式，把所有人在項目或者經(jīng)營體中的占股劃分出來，當所有人對項目的經(jīng)營有剩余索取權(quán)之后，甚至把自己的錢投進去之后，他們就能夠全心全意的為企業(yè)做貢獻。（網(wǎng)絡資源）
