【咨詢視界】三大績效體系設(shè)計工具
過去，中國企業(yè)在績效考核上關(guān)注的是以事為中心，認為員工和其設(shè)備、廠房一樣，僅僅是一種創(chuàng)造利潤的工具，忽視人會主動思考，有自己追求的特點。企業(yè)對于員工的管理方式僅僅是為了最大限度的節(jié)約成本，會設(shè)置種種條條框框來控制員工的行為。既不鼓勵員工創(chuàng)新，也不允許員工犯錯誤。在這樣的績效考核下，員工往往抱著“不求有功，但求無過”的心態(tài)工作，認為老板搞績效考核就是為了扣工資，少發(fā)獎金。這種考核思想，在當下的許多中國企業(yè)中依然存在，在筆者接觸的許多企業(yè)的老板中，很多老板常常因為員工沒有完成工作任務(wù)，而不分青紅皂白的一律扣發(fā)工資或獎金。
但隨著經(jīng)濟的發(fā)展，歐美地區(qū)的許多企業(yè)管理者和學(xué)者都認識到人的因素的重要性，也因此產(chǎn)生了現(xiàn)代的績效管理的工具方法，其中最知名的莫過于MBO（目標管理）、KPI（關(guān)鍵績效指標）、BSC（平衡計分卡）。
MBO（目標管理）、KPI（關(guān)鍵績效指標）、BSC（平衡計分卡）這三種工具其實是最常用的績效體系設(shè)計工具。要想切實地在企業(yè)中做好績效管理，首先就是要依據(jù)企業(yè)的具體情況做好績效管理體系設(shè)計。然而，就是選擇哪一種績效工具呢？其實許多企業(yè)在設(shè)計績效體系時，是沒有詳細考慮這些績效工具是否適應(yīng)該企業(yè)的實際情況的。那么這幾種績效設(shè)計工具到底有什么關(guān)系？我們在運用它們設(shè)計績效體系時應(yīng)該如何選擇呢？
目標管理（MBO）
MBO被管理學(xué)界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時代意義的管理工具，與學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)流程再造（BPR）并稱為20世紀最偉大的三大管理思想。目標管理（MBO）是由管理學(xué)大師彼得。德魯克在1954年首先提出來的，并率先在通用電氣公司（GE）實行，取得了巨大成功。MBO的特點在于以人為本，強調(diào)員工參與管理，能有效調(diào)動員工的積極性。它基于員工的所完成工作來評價員工的工作表現(xiàn)。
我國很多企業(yè)在運用MBO時都陷入了一個誤區(qū)：把目標管理用成了計劃管理。一般都是企業(yè)老板制定年度目標，然后將工作任務(wù)強行分攤給各部門，部門再分攤到每個員工。在這個過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標難以得到認同，執(zhí)行起來自然大打折扣。
在實施MBO上，我們在長期的管理咨詢實踐中，提出了“四個共”的思想，即共識、共擔(dān)、共享和共贏。
共識就是上級和下屬通過共同協(xié)商，就制定工作的目標達成共識，并簽訂契約，全力以赴地去實現(xiàn)目標。
共擔(dān)是指為達成目標或者出現(xiàn)失誤時，一起承擔(dān)責(zé)任，并相互檢討。
共享是指團隊成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長，共同向著既定的目標前進。
通過共識、共擔(dān)和共享，最終實現(xiàn)目標，形成個人與團隊、團隊與公司共贏的局面。
MBO有許多優(yōu)點：
（1）目標管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術(shù)不可分的團隊工作則難以實施目標管理。
（2）目標管理有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標的成果和責(zé)任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。
（3）目標管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。
（4）目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。
然而，雖然MBO對于管理學(xué)界具有劃時代的意義，在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現(xiàn)在：
（1）目標難以制定。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來越快，導(dǎo)致企業(yè)面臨的外部可變因素越來越多，企業(yè)的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，企業(yè)活動的不確定性也越來越大。這使得企業(yè)原來的許多目標難以定量化、具體化；很多團隊工作在技術(shù)上聯(lián)系非常緊密，甚至可以說是不可分解的；這些都使得企業(yè)的許多活動制訂數(shù)量化目標是非常困難的。
（2）目標管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標管理得思想是基于人性假設(shè)Y理論，而Y理論對于人的動機作了過分樂觀的假設(shè)，在現(xiàn)實中，許多企業(yè)對員工行為都存在監(jiān)督不力的現(xiàn)象，而同時很多員工是具有“投機主義”心理的。因此，許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。
（3）目標之間的權(quán)重難以確定。由于市場環(huán)境的復(fù)雜性和多變性，企業(yè)往往難以確定目標之間的權(quán)重。常常出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。
（4）目標管理的協(xié)調(diào)成本比較高。目標管理要求上下級之間充分溝通，達成共識，而這個過程很浪費時間的。另外，每個部門、個人都關(guān)注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。
（5）目標管理對管理者的素質(zhì)要求比較高。在許多企業(yè)中，很多管理者難以充分提取下屬的意見，專斷獨行，自大的現(xiàn)象非常普遍。
關(guān)鍵績效指標（KPI）
關(guān)鍵績效指標（KPI）被稱為第二代目標管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據(jù)。關(guān)鍵績效指標的制定是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)戰(zhàn)略達成共識之后，通過價值樹或者任務(wù)樹或者魚骨分析或九宮圖分析法來分解成關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解為關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營管理者將精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解判斷企業(yè)營運過程中產(chǎn)生的問題，及時采取提高績效水平的改進措施。
確定關(guān)鍵績效指標，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實性以及時限性。
具體來看KPI有助于：
（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標
（2）監(jiān)測與業(yè)績目標有關(guān)的運作過程
（3）及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個人。
（4）KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。
當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：
（1）把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來；
（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標發(fā)展；
（3）集中測量公司所需要的行為；
（4）定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。
但是，在遵循SMART原則進行KPI指標設(shè)計應(yīng)用過程中，由于對SMART原則的理解偏差可能導(dǎo)致指標過分細化、關(guān)鍵指標遺漏與“中庸”以及考核目標偏離和考核周期過短等問題。同時，KPI雖然能夠良好的突出公司發(fā)展的要點，并且實施成果導(dǎo)向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實都是以既定目標為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。
平衡計分卡（BSC）
平衡計分卡（Balance Score Card，簡稱BSC）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特�？ㄆ仗m和大衛(wèi)。諾頓，在總結(jié)多家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設(shè)置的，更具有戰(zhàn)略管理意義。
平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值、行動方案和具體任務(wù)，并且把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務(wù)角度、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。它反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。
BSC在理論研究上具有如下的優(yōu)缺點。優(yōu)點： （1）克服財務(wù)評估方法的短期行為；（2）使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動；（4）有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；（6）實現(xiàn)組織長遠發(fā)展；（7）通過實施BSC，提高組織整體管理水平。缺點：（1）克服財務(wù)評估方法的短期行為；（2）使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動；（4）有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；（6）實現(xiàn)組織長遠發(fā)展；（7）通過實施BSC，提高組織整體管理水平。
具體而言，BSC在中國的實施有著以下的困難和局限性：
首先，BSC的實施難度大。要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，中高層管理者具有指標創(chuàng)新的能力和意愿；
其次，BSC的工作量極大。除了對戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當?shù)闹笜耍?/span>
再次，BSC不適用于個人。相比較于成本和收益，沒有必要把平衡記分卡分解到個人層面。對于個人而言，要求績效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具備這些特點。
企業(yè)在使用BSC時要注意，其只適用于特定的組織：
（1）高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良
（2）缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)
（3）對分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等
（4）希望實現(xiàn)突破性業(yè)績
（5）需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè)
（6）希望實現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌
（7）規(guī)范化管理，提高整體管理水平
（8）提高組織戰(zhàn)略管理能力
（9）二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)
（10）希望對市場有更快的反應(yīng)速度
綜上所述。平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略和績效管理模式，它是歐美最先進企業(yè)的管理經(jīng)驗的高度概括和總結(jié)，但它卻不可能解決我國企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中遇到的所有問題。
分析與總結(jié)
在實踐中，目標管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標（KPI）、平衡積分卡（BSC）實際上代表了不同的管理水平，這三者之間實際存在一個層層遞進的發(fā)展關(guān)系。例如，企業(yè)要成功實施平衡計分卡，必須首先引入目標管理，將員工的工作方向統(tǒng)一到為達成公司總目標而展開，并且控制關(guān)鍵點。因為目標管理和關(guān)鍵績效指標是實施平衡計分卡的兩大基石。
但是，無論是目標管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標（KPI）還是平衡積分卡（BSC）都有其本身的缺點和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。比如，某家企業(yè)，提到績效考核，首先就想到必須給每個崗位設(shè)置KPI，于是往往把工作精力放在KPI如何設(shè)置得科學(xué)合理上，可是，問題就來了，人力資源部門不可能比各個部門的直線經(jīng)理更了解如何設(shè)置各個崗位的KPI指標，直線經(jīng)理如果以“應(yīng)付”的態(tài)度來設(shè)置KPI，多數(shù)人力資源管理者是不容易辨別的。又如，某一家企業(yè)，80%以上的管理者都還沒有使用KPI、BSC、MBO等工具的實踐經(jīng)驗，企業(yè)卻堅持要推行KPI考核系統(tǒng)，甚至只是在給管理者安排了一個KPI的培訓(xùn)課程后就馬上開始實施。
其實，對于企業(yè)而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進企業(yè)的績效工具，關(guān)鍵是吃透企業(yè)自身的管理實際，選擇最適合自己的績效管理工具。適合的才是最有效的。比如一家大型港資商貿(mào)零售企業(yè)，在外界看來是一個比較好設(shè)定KPI的行業(yè)，但是該企業(yè)并沒有實施KPI考核系統(tǒng)，而是實施比較傳統(tǒng)的工作匯報制度。該企業(yè)采用每周召開一次總結(jié)會的方式，會上每個人匯報上周的工作完成情況并制定下周的工作計劃，周而復(fù)始，年復(fù)一年。該企業(yè)的人力資源總監(jiān)比較深的體會是，他們的這種“周報”方式，比那些實施KPI的企業(yè)，員工的壓力感明顯要大很多，在整個公司的運營中起到了非常大的作用。所以，對于績效管理體系的設(shè)計，對于企業(yè)的績效考核，不要盲目追風(fēng)和刻意模仿，一定要深入分析每一種績效考核方法，選擇最適合企業(yè)的。（網(wǎng)絡(luò)資源）
