【咨詢視界】采購管理的組織架構(gòu)
引言
采購管理分兩層：戰(zhàn)略層是供應(yīng)商管理，戰(zhàn)術(shù)層是采購執(zhí)行。兩塊如何分工、搭接，對于采購與供應(yīng)管理的績效影響甚大。
案例背景
某公司屬于集團性質(zhì)，通信產(chǎn)品制造業(yè)，生產(chǎn)物料多以電子料為多，外協(xié)多以金屬原材料機加工為多，MRO則為生產(chǎn)輔料、設(shè)備及包含其余一切公司用度雜項。其采購管理分兩塊：供應(yīng)商管理和采購執(zhí)行。
供應(yīng)商管理下設(shè)三類職位：供應(yīng)商開發(fā)工程師（SDE)；供應(yīng)商質(zhì)量工程師（SQE）和成本管理員。供應(yīng)商開發(fā)工程師主要負責供應(yīng)開發(fā)、審批、檔案管理、樣品認證跟蹤。供應(yīng)商質(zhì)量工程師則負責供應(yīng)商質(zhì)量問題處理、跟進、質(zhì)量審核及考核工作。成本組負責招標、份額分配、價格談判、新物料價格核準等工作，但其成員往往由供應(yīng)商開發(fā)人員兼任。
采購執(zhí)行由采購員組成，按物料分類，負責外購生產(chǎn)物料的一個組，負責MRO的一個組，負責外協(xié)的一個組。采購執(zhí)行組的職責被簡化，基本上只變成下單跟單對賬結(jié)算，至于供應(yīng)中出現(xiàn)的任何關(guān)于供應(yīng)商的問題都將由供管組負責解決，如供方漲價、貨源不足、質(zhì)量問題、新樣品試用等，當然一般供貨送貨問題采購員在跟單時會進行溝通解決。
在此架構(gòu)下，出現(xiàn)了一些混亂和職責不清的狀況，比方采購執(zhí)行組的人不參與供方開發(fā)，常常抱怨供應(yīng)商開發(fā)組開發(fā)的供應(yīng)商不好用，交貨服務(wù)不及時等。而供應(yīng)商開發(fā)組的人也不了解日常供貨的問題及供方的表現(xiàn)，當初開發(fā)決策與供應(yīng)商實際績效關(guān)聯(lián)不大。供應(yīng)商半年考核也是供管組的人坐下來召集關(guān)聯(lián)部門拿一些數(shù)據(jù)來評定，往往流于形式。
案例分析
在采購管理中，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)層的分工有其實際原因。兩層不分，采購人員芝麻西瓜一起抓，往往是深陷日常任務(wù)而不能自拔，例如下單、跟單、催單、驗貨、付款等，活在當今，沒法有效進行長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理。兩層分離，即供應(yīng)商管理與訂單處理分開，是采購管理發(fā)展的一個重要里程碑，尤其是在制造業(yè)。
在操作上，供應(yīng)商管理層主要負責供應(yīng)商選擇、合同、管理和總體績效，訂單處理則負責日常運營。就如上述案例所說，兩層分離也帶來問題：戰(zhàn)略層的決策與戰(zhàn)術(shù)層的績效容易脫節(jié)，尤其是在供應(yīng)商績效管理不健全的公司。這點其實可以通過強化戰(zhàn)略層的責任機制來改變：選擇供應(yīng)商的也要負責供應(yīng)商的全面績效，即質(zhì)量、成本、交貨、服務(wù)、技術(shù)等。要切忌"鐵路警察，各管一段"：選擇供應(yīng)商的不負責供應(yīng)商績效，整天跟供應(yīng)商打交道的又沒有選擇權(quán)。
在戰(zhàn)略層管理上，有些公司又細分為商業(yè)管理與技術(shù)管理。商業(yè)管理側(cè)重供應(yīng)商合同、關(guān)系和價格，技術(shù)管理側(cè)重供應(yīng)商的生產(chǎn)、流程和質(zhì)量。這兩塊分離也是有其原因的：懂管理的往往并不一定懂技術(shù)，懂技術(shù)的往往不一定是管理專家。一些公司設(shè)立商品經(jīng)理與采購工程師職位，就是遵循這一分工。案例中公司的商業(yè)管理分工不是很清楚，很多商業(yè)職能是由技術(shù)人員來履行，例如價格談判和核定。在技術(shù)性較強的公司，工程師介入采購價格管理挺正常，但如果價合同等商務(wù)關(guān)系由工程師來兼任，則往往是一個問題。沒有研究表明你設(shè)了商品經(jīng)理（或供應(yīng)商管理經(jīng)理）你就能提高總體供應(yīng)商管理水平，但供應(yīng)商管理一團糟的公司卻大都有一共性：要么是一幫采購員，要么是一幫工程師在管理供應(yīng)商關(guān)系。由采購員管理，供應(yīng)商管理上不了臺面，因為采購員，不管是在那個公司，大都是人輕言微，供應(yīng)管理則流于打雜；由工程師管理，供應(yīng)商管理則往往支離破碎，形不成體系，建立不了戰(zhàn)略�？傊�，這兩種情況下，供應(yīng)商管理大都在低水平徘徊。
在供應(yīng)商的技術(shù)管理層面，有些公司，就如案例中的這個公司，又細分為供應(yīng)商開發(fā)工程師（SDE）和供應(yīng)商質(zhì)量工程師（SQE）。這個分工的初衷其實也是戰(zhàn)略跟執(zhí)行層面的分工，以便有人專門負責供應(yīng)商開發(fā)等戰(zhàn)略層面上的技術(shù)業(yè)務(wù)，有人專門負責處理日常運營中的質(zhì)量問題，就跟商品經(jīng)理負責總體業(yè)務(wù)、采購員負責日常訂單處理一樣。在筆者的經(jīng)歷中，SDE和SQE的劃分更難，兩者之間的扯皮更多。例如就質(zhì)量而言，筆者以前的SQE負責收貨驗收時的質(zhì)量問題，SDE負責由供應(yīng)商生產(chǎn)流程等帶來的系統(tǒng)質(zhì)量問題。劃分看似清楚，其實也是落入"鐵路警察，各管一段"的窠臼，人為割裂太多，反倒不利于解決問題。結(jié)果推行不久，兩者就又合并，設(shè)立供應(yīng)商工程師（SE）職位，全面負責供應(yīng)商的質(zhì)量、技術(shù)問題。此外，SQE的工作很容易成為單純的質(zhì)量驗收員或者問題傳達員，這也是SQE對其崗位職責不滿意的一個原因。兩者合并以后，把收貨時的質(zhì)量驗收工作降級為單純的質(zhì)量檢驗員，形成技工與工程師的層次分工，兩者的職責劃分就更明顯，操作上也更簡單、有效。
由此也引申出一個宏觀考慮，組織結(jié)構(gòu)細分應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目的、流程操作把握一定的度和操作科學性：劃分太粗，戰(zhàn)略執(zhí)行重點和層次不清，容易和稀泥；而劃分太細，多部門、多工種之間的協(xié)作困難，則會影響決策效率，甚至等一個針對性的決策討論審批傳達下來，市場已發(fā)生了新的變化。同樣采購操作層太過細分各分塊壁壘增多，作業(yè)流程加長，空白地帶比比皆是，導致大量人員的精力浪費在扯皮、推諉當中，惡性循環(huán)。
再就是要理解，組織結(jié)構(gòu)劃分必須得按照業(yè)務(wù)需要來進行。不同行業(yè)、不同公司、不同管理階段、不同業(yè)務(wù)環(huán)境下，往往需要不同的組織結(jié)構(gòu)來支持。切忌千篇一律，生搬硬套。而且不管如何切塊、劃分，總會出現(xiàn)搭接問題，關(guān)鍵是要盡量減少搭接不清地帶，理解和控制潛在的風險。
來源：供應(yīng)鏈管理專欄
