【咨詢視界】德企“收心術(shù)”：怎么讓我不愛你
在日益激烈的國際競爭中，在惡劣的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境壓力下，德國企業(yè)采取了哪些措施來保持員工忠誠度、擺脫員工高流失率的困擾呢？讓我們看看德企是如何像關(guān)注自身機(jī)體一樣用心呵護(hù)員工的吧！
提起德國企業(yè)，我們往往會在腦海中浮現(xiàn)出一個(gè)中年人的形象：沉著穩(wěn)重又不失激情，在行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)默默堅(jiān)持自己的原則和目標(biāo)。它可能有點(diǎn)“小”，可能有點(diǎn)“慢”，甚至可能有點(diǎn)“笨”，但它就是憑借著一股德國人特有的“嚴(yán)謹(jǐn)”和“專注”，一走便是上百年。
金融危機(jī)期間，當(dāng)歐洲眾多國家還深陷危機(jī)而無法脫身時(shí)，德國已經(jīng)憑借自身能力擺脫了困境。2010年，德國GDP增長3.6%，在七大工業(yè)強(qiáng)國中位居榜首，失業(yè)率比三年前下降了1.7個(gè)百分點(diǎn)。
另外，德國“就業(yè)市場研究所”（IAB）最近的一份調(diào)查報(bào)告值得我們關(guān)注，德國員工在一家企業(yè)服務(wù)的平均時(shí)間為11年，比1992年的10.3年有所提高。除了在兩德統(tǒng)一后的幾年略有下降外，這個(gè)數(shù)據(jù)一直保持穩(wěn)定增長。報(bào)告顯示，盡管德國就業(yè)市場在過去的20年中變得越來越靈活，簽署固定期限就業(yè)合同的員工數(shù)量增加了一倍，但職業(yè)跳槽仍然不是影響雇主企業(yè)的主要問題。員工對所供職企業(yè)保持較高忠誠度的原因，主要是工資待遇和事業(yè)發(fā)展均得到較好保障。
那么，我們不禁要問，在日益激烈的國際競爭中，在惡劣的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境壓力下，德國企業(yè)是如何保持員工忠誠度，如何擺脫員工高流失率的困擾呢？
員工歸屬感與企業(yè)粘著性
良好的員工參與機(jī)制
德國企業(yè)的管理崇尚理性主義管理方式，對于員工的職業(yè)培訓(xùn)教育重視有加，基于這種理念，德企員工大多具有良好的整體素質(zhì)，這為員工參與企業(yè)管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，德國員工參與管理和決策主要以“共決制”為主要方式：監(jiān)事會內(nèi)的“員工代表制”和“員工委員會”。由勞資雙方代表組成的監(jiān)事會負(fù)責(zé)監(jiān)督企業(yè)的權(quán)力行使，擁有企業(yè)董事會人選的任免權(quán)。員工委員會和工會都是企業(yè)內(nèi)部的合法組織，它們與投資方共同享有員工聘用、績效、福利等方面的決定權(quán)，也有義務(wù)為生產(chǎn)管理等問題提供咨詢和建議。戴姆勒－奔馳與克萊斯勒合并之初就成立了“專門委員會”以解決兩國企業(yè)在文化上的差異和沖突。
德國的工會很注重強(qiáng)調(diào)和諧，出現(xiàn)矛盾寧肯反復(fù)商量，也不希望以罷工等極端形式解決問題。在法律法規(guī)方面，德國對于員工參與權(quán)也有著明確的規(guī)定：《員工參與管理法》規(guī)定，大型企業(yè)要按對等原則由勞資雙方共同組成監(jiān)事會，然后再挑選一位中立人士擔(dān)任主席。《企業(yè)法》規(guī)定，凡員工在５人以上的企業(yè)，都要成立員工委員會，由全廠員工選舉產(chǎn)生，每３年改選一次，員工委員會人數(shù)的多少由企業(yè)人數(shù)多少決定。資方在涉及員工前述利益等重大問題做出決定前，必須征得員工委員會同意。除此之外，法律還規(guī)定企業(yè)員工必須擁有咨詢與討論權(quán)，擁有對于不公正待遇的申訴權(quán)和企業(yè)股票的認(rèn)購權(quán)等等。
一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)資料表明，德國實(shí)行員工參與管理的企業(yè)，每個(gè)工人的產(chǎn)值每年提高了８％，而美國企業(yè)的每個(gè)員工每年的產(chǎn)值只增長了3.5％。“社會契約”和“共同決策”是德國企業(yè)用來平衡各方面利益關(guān)系的主要手段。既兼顧經(jīng)濟(jì)發(fā)展，又兼顧社會公正，社會保障體系也會因此得到不斷完善和提升。從某種意義上講，員工參與企業(yè)管理，是緩解勞資矛盾，建立穩(wěn)定勞資關(guān)系的有效手段。企業(yè)與員工“共治”的方式不僅可以削弱基層員工與管理層之間的對立關(guān)系，還能使企業(yè)管理者更長遠(yuǎn)地考慮企業(yè)未來發(fā)展的利益，避免短期行為的出現(xiàn)。
實(shí)踐證明，“共決制”讓員工親身參與企業(yè)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)民主化管理，形成了比較穩(wěn)固的內(nèi)部制衡機(jī)制，并未對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生消極影響。當(dāng)員工的被認(rèn)可度提升，員工的潛能就會源源不斷被激發(fā)出來，企業(yè)利益也能得到相應(yīng)體現(xiàn)，企業(yè)的生產(chǎn)效率也大大提高。
優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化
德國制造一直是高品質(zhì)的象征，一直以來都得到消費(fèi)者信賴，其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)格連一向以高品質(zhì)自居的日本人都俯首稱臣、甘拜下風(fēng)。而高品質(zhì)的精神文化追求成為了德國企業(yè)可以一直堅(jiān)持不懈地屹立于高質(zhì)量產(chǎn)品領(lǐng)域的重要因素。同時(shí)，和諧的人際關(guān)系也成為員工離職率低的重要因素之一。德國企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以人為本，企業(yè)中和諧的人際關(guān)系和老板對員工人格的尊重，使員工在精神上感受到強(qiáng)大的價(jià)值感和存在感。在德國企業(yè)，上級給下屬布置工作，通常是首先問：“你現(xiàn)在有時(shí)間嗎？如果有時(shí)間可不可以幫我一個(gè)忙？”然后再交待工作。德國的企業(yè)管理者認(rèn)為，和諧的氣氛能不斷地激發(fā)人的潛能，從而最大限度地發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。尷尬的工作狀態(tài)和僵硬的工作流程會極大地降低員工的積極性，員工的奉獻(xiàn)意識也會大打折扣，以員工為主體的生產(chǎn)活動勢必受到影響。因此，德國企業(yè)管理者大多重視與基層員工的溝通，以多種形式來調(diào)和與處理人際關(guān)系方面所產(chǎn)生的負(fù)面影響。實(shí)際上，“和諧”是德國企業(yè)管理的核心態(tài)度，不僅僅局限于員工管理方面，在計(jì)劃管理、流程管理方面也都有所體現(xiàn)。
試想一下，當(dāng)你正在為一天的工作事務(wù)焦頭爛額的時(shí)候，你偶然在咖啡間遇到你的上司，他面帶微笑地跟你說：“嘿，辛苦了，感謝你為公司作出的辛苦努力�！边@一句暖心的話，是否可以抵消你的焦躁呢？企業(yè)文化是作用于員工內(nèi)心的強(qiáng)大價(jià)值體現(xiàn)，員工的歸屬感與軍隊(duì)的忠誠度相類似，其根本的相同之處在于，員工與士兵一樣，是要跟隨你的企業(yè)上戰(zhàn)場的。很難想象，一支對企業(yè)沒有歸屬感的員工團(tuán)隊(duì)，能指望他們?yōu)槠髽I(yè)打勝仗。
注重員工能力提升和未來發(fā)展
重才輕財(cái)，關(guān)注員工成長
曾經(jīng)有人說“我運(yùn)即國運(yùn)”，以此感嘆自己的前景與國家發(fā)展息息相關(guān)。而在企業(yè)發(fā)展的過程中，員工的成長與企業(yè)的發(fā)展也處在“一榮俱榮，一損俱損”的境地。企業(yè)替員工未來謀求更大的發(fā)展，員工在自身潛能得到提升后反作用于企業(yè)發(fā)展，這就將企業(yè)雇主與雇員這樣一對本身對立的經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)系轉(zhuǎn)換成了一種良性促進(jìn)的狀態(tài)。
在德國，“know-how”是企業(yè)雇主非常看重的一個(gè)詞。“Know-How”的意思是專有的技術(shù)或技術(shù)訣竅。這些具有“Know-How”的人員掌握著大多數(shù)德國企業(yè)的無形資產(chǎn)：商標(biāo)權(quán)、專有技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)信譽(yù)、企業(yè)精神、企業(yè)形象等等，眾所周知，對這些無形資產(chǎn)進(jìn)行系統(tǒng)性的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)，對企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。與美國不同，“有需要就招人，有負(fù)擔(dān)就裁員”的用人標(biāo)準(zhǔn)在德國的企業(yè)中通常是不被認(rèn)可的，金融危機(jī)期間，大多數(shù)德國企業(yè)為了保住企業(yè)勞動力，不惜減少產(chǎn)品利潤。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境最困難的時(shí)候，減員和降薪的狀況都鮮有發(fā)生。那么，為什么企業(yè)不惜犧牲自身利潤來保全員工呢？德企高管有他們的一套邏輯：員工離職，帶走的不單單是勞動力，更大的問題在于經(jīng)驗(yàn)的流失。正是緣于此，“忠誠”成為德國企業(yè)主對員工最期待的品質(zhì)。他們都希望在艱難的歲月里，員工也能和企業(yè)不離不棄。這就是為什么在德國企業(yè)里，很容易就能發(fā)現(xiàn)有的員工在這家企業(yè)工作了一輩子。
調(diào)查顯示，工業(yè)企業(yè)的技術(shù)隊(duì)伍每隔20～25年要全部更新一次，平均每年要補(bǔ)充4%～5%的新生力量。德企管理者認(rèn)為保持企業(yè)充滿活力和始終擁有競爭優(yōu)勢的有效手段，是鼓勵(lì)員工擁有不斷學(xué)習(xí)新知識、新技能的時(shí)間和機(jī)會。然而集中學(xué)習(xí)的方式往往不盡如人意，員工再次回到工作崗位之后，對于之前所學(xué)的知識會慢慢遺忘。所以，建立“學(xué)習(xí)角”，成了目前企業(yè)非常流行的一種員工學(xué)習(xí)的方式。員工可以在這里學(xué)習(xí)新的知識，并很快地應(yīng)用在實(shí)際工作當(dāng)中。
同時(shí)，德國企業(yè)在培訓(xùn)方面從不吝惜資金投入。2003年，德國企業(yè)用于職工培訓(xùn)方面的費(fèi)用高達(dá)1200億馬克，如德國巴伐利亞汽車公司2003年花費(fèi)了約1億馬克對青年職工進(jìn)行培訓(xùn)，花費(fèi)6000萬馬克對工齡5年以上的職工進(jìn)行再培訓(xùn)。管理者將持續(xù)增長的營業(yè)額歸功于企業(yè)培訓(xùn)的效果，正是因?yàn)閱T工素質(zhì)的不斷提高，才使他們在日益激烈的市場競爭環(huán)境中處于不敗之地。
此外，行業(yè)協(xié)會在德國的企業(yè)員工培訓(xùn)中也充當(dāng)著舉足輕重的角色：德國企業(yè)每年必須向所屬行業(yè)協(xié)會定期足額繳納培訓(xùn)費(fèi)用，即使企業(yè)沒有員工培訓(xùn)計(jì)劃，這項(xiàng)費(fèi)用都不會被減免。
“學(xué)徒制”管理，讓員工感受傳承
大多數(shù)德國企業(yè)都沿襲著“學(xué)徒制”的舉措：西門子、博世、戴姆勒公司都是如此。德企對于這種形式有自己的看法：“學(xué)徒制”是德國特有的一棵樹，正如橘生淮南，枝繁葉茂，果實(shí)累累；但是在其他氣候下，可能就不會扎根生長。這并不意味著我們不應(yīng)該采取德國模式，只是可能沒有那么快速和容易。
為了解決美國長期以來崗位和技能不匹配的深層次問題，美國總統(tǒng)奧巴馬決定效仿歐洲的學(xué)徒制，以此來滿足雇主、教育機(jī)構(gòu)和官員的需要。為此，奧巴馬政府將發(fā)布一個(gè)規(guī)模高達(dá)1億美元的學(xué)徒基金，可見對這種體制的認(rèn)同和關(guān)注。其實(shí)，美國也有自身的傳統(tǒng)學(xué)徒體系。但是，和大多數(shù)的職業(yè)教育一樣，由于沒有良好的校企模式而淪為對大學(xué)的癡迷的犧牲品。如今，只有不到5％的美國年輕人接受過學(xué)徒制培訓(xùn)，絕大多數(shù)分布在建筑行業(yè)。
在德國，接受學(xué)徒培養(yǎng)的人員占從業(yè)總?cè)藬?shù)的60%以上，這些學(xué)徒遍布高級制造業(yè)、IT、金融和酒店業(yè)�！半p軌制培養(yǎng)”是一個(gè)備受推崇的職業(yè)發(fā)展道路。
“雙軌制培養(yǎng)”是學(xué)徒制的核心。培訓(xùn)方將培訓(xùn)時(shí)間分為兩部分，在職業(yè)學(xué)校上課，在公司里接受在職教育。工作實(shí)踐可以鞏固他們在課堂上學(xué)到的理論，此外還能培養(yǎng)他們的工作習(xí)慣和責(zé)任，學(xué)習(xí)公司的文化。學(xué)員們上課、實(shí)踐都可以賺錢。這樣的過程將持續(xù)2～4年，不同的行業(yè)所需時(shí)間不一樣。雇主和雇員普遍希望雙軌制培養(yǎng)能帶來穩(wěn)定的工作，對用人單位來說，學(xué)徒制度能建立起一個(gè)重要的人才庫。
德國學(xué)徒制之所以流行，是因?yàn)橛萌藛挝慌c雇員都崇尚工作實(shí)踐。德國公司不會輕視參加“雙軌制培養(yǎng)”的年輕人，不會覺得他們是差生或者失足青年。用德意志銀行人事經(jīng)理的話來說：“這和企業(yè)社會責(zé)任一點(diǎn)關(guān)系也沒有，我就是需要人才”。
在德國，人們絲毫不會掩飾對那些稱為“藍(lán)領(lǐng)”工作的尊敬。當(dāng)然德國人的態(tài)度也在轉(zhuǎn)變，全球化讓人們對上大學(xué)取得學(xué)士學(xué)位的興趣更大。但幾乎沒有跡象表明學(xué)士學(xué)位的增長在破壞學(xué)徒制度。在大學(xué)和雙軌培養(yǎng)制這兩種環(huán)境中，人們都認(rèn)同教育的目的是為學(xué)生就業(yè)做好準(zhǔn)備。而美國人還在猶豫，美國認(rèn)定教育是為生活做準(zhǔn)備，但是對任何和“培訓(xùn)”、“訓(xùn)練”沾邊的都持懷疑態(tài)度。
高福利成本下的人性化預(yù)期
工業(yè)4.0下的人體工程學(xué)
德國對人體工程學(xué)的研究開始于20世紀(jì)40年代，隨著時(shí)間推移，科技越來越發(fā)達(dá)，計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)的誕生改變了人類的辦公習(xí)慣，延伸出鼠標(biāo)、鍵盤等不計(jì)其數(shù)的計(jì)算機(jī)辦公輔助工具，對人類發(fā)展起到顛覆性的作用。大型工業(yè)設(shè)備取代了原始的勞動力，工作效率和質(zhì)量也不斷提高。同時(shí)，不健康的辦公習(xí)慣也開始慢慢侵蝕著人類的身體�；谶@樣一種環(huán)境，伴隨著德國工業(yè)4.0的步伐，德企越來越關(guān)注人體工程學(xué)在辦公環(huán)境下的應(yīng)用。
在德企，你可能會見到各種人體力學(xué)產(chǎn)品：可以顯示更大字體的旋轉(zhuǎn)架顯示屏，保護(hù)員工脊椎的可調(diào)整高度貨架，輔助照明系統(tǒng)，為了防止久站而提供的隨處可見的舒適板凳和休息間里的便利床。這些無微不至的小心思在德國的員工人性化服務(wù)中體現(xiàn)得淋漓盡致。對于一些年齡大的工人更是貼心，從廠房設(shè)置到醫(yī)療護(hù)理，甚至理療師都有一條龍服務(wù)。他們認(rèn)為，工廠生產(chǎn)線的設(shè)置和安裝必須考慮到適合人體結(jié)構(gòu)。這些符合人體工程學(xué)基本原理的零部件和生產(chǎn)線，都體現(xiàn)在一點(diǎn)一滴的細(xì)節(jié)中。
越來越舒適的工作環(huán)境讓員工在工作之中享受著樂趣，他們不再擔(dān)心工作給身體健康來帶的隱患，自然更愿意將更多的精力和關(guān)注力集中到崗位活動內(nèi)。調(diào)查顯示，員工對工作環(huán)境的滿意程度直接影響企業(yè)離職率，所以說，為員工營造良好而舒適的辦公環(huán)境無疑是“花小錢，辦大事�！�
照顧好員工就是照顧好企業(yè)
你是否知道，在德國，人們?nèi)甑墓ぷ鲿r(shí)間只比休息時(shí)間多9天？你是否知道，德企禁止員工節(jié)假日自行加班？你是否知道，在德國如果企業(yè)拖欠員工薪資，政府是有義務(wù)為其墊付薪水的。是的，在德國，員工就是這樣被“嬌寵”著，以至于他們不用擔(dān)心子女的撫養(yǎng)問題、配偶的生活問題、自身的健康問題等等。德企的員工人數(shù)總是比實(shí)際需要的人數(shù)多一些，因?yàn)榈聡顺缟邢硎苌�，他們很難想象當(dāng)工作成為生活的全部時(shí)會是一種怎樣的狀態(tài)。所以，在眾多的“德國佬”中，你很難找到一個(gè)廢寢忘食的工作狂。
從另一個(gè)角度來講，正是因?yàn)橥饨缃o了人們更寬松的時(shí)間和更充沛的精力去對待產(chǎn)品和市場，才成就了德國人嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致、一絲不茍的品質(zhì)。在德國，員工有時(shí)間去追求品質(zhì)的極致，企業(yè)有精力去創(chuàng)造可見的未來。
德國的企業(yè)文化就如同他們的產(chǎn)品，簡單、大方、實(shí)用，他們有一套相當(dāng)完善的流程和管理體系，在執(zhí)行上，德國公司一絲不茍，不講情面。但是這些制度并不會束縛員工，它們只是恰到好處地告訴你工作有哪些流程。只要按照流程做，沒有人會來干擾你的具體操作，因?yàn)榈聡苏J(rèn)為結(jié)果才是真正需要被重視的。
安琪任西門子移動的部門經(jīng)理已經(jīng)4年多了。每每談到這家公司的企業(yè)文化，她都感慨頗豐：德國的企業(yè)文化，就好像西門子的手機(jī)，簡單、大方，員工上下班不用打卡，待遇優(yōu)厚，工作壓力卻很小，從某種意義上講，企業(yè)在最大程度上給了員工自由的空間。在企業(yè)培訓(xùn)方面，公司的培訓(xùn)體系相當(dāng)完善，主管級領(lǐng)導(dǎo)都有機(jī)會被外派學(xué)習(xí)，有的甚至?xí)凰偷街袣W學(xué)習(xí)MBA課程，這樣高達(dá)幾十萬的員工培訓(xùn)費(fèi)用，就是德企對員工最大的“照顧”。
如果說企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的整體，那么員工就是這個(gè)機(jī)體賴以生存的單體細(xì)胞，當(dāng)細(xì)胞的能量充沛、活躍度到達(dá)峰值的時(shí)候，企業(yè)才能進(jìn)入良性運(yùn)轉(zhuǎn)，保持最大限度的能量。我們從德國企業(yè)的員工管理中或許會有一些領(lǐng)悟：德國企業(yè)有效地打破了員工與企業(yè)這對在常規(guī)邏輯上的對立關(guān)系，他們更關(guān)注員工在生活和工作中的體驗(yàn)感和愉悅程度。企業(yè)關(guān)注員工就好像我們關(guān)注自身機(jī)體的健康一樣——深切地眷顧并且用心地呵護(hù)。只有這樣，員工的心才會被企業(yè)緊緊抓住，即使再大的外部環(huán)境壓力，員工也愿意與企業(yè)同舟共濟(jì)，患難與共。
