大前研一：一流的條件，即不斷學習的姿態(tài)
發(fā)布時間：2015/7/23 點擊：[1772]
商業(yè)專家應該是這樣的人：他們絕不認為自己的本領是絕對的，而是準備花費一生的時間去磨礪自己，并且樂此不疲。
我們在組織中誕生，在組織中生存，最終在組織中死亡。然而，很多人對組織卻一無所知。這是因為大部分人并不去學習管理方面的專業(yè)知識和技能并付諸實踐，而是按照學生時代“幼稚的組織觀”來思考問題、作出判斷并付諸行動。學生的看法有時會帶來新鮮的視點，但總是像紀律監(jiān)督員那樣，大肆宣揚規(guī)則和規(guī)定，獎勵不符合時代精神的勇往直前，或是感情先于道理，是不能稱之為“管理”的。
這種“幼稚的組織”在公司隨處可見。日本的組織中處處體現(xiàn)著這種組織觀。有的人過去曾經(jīng)當過班級委員，有的人組織過學生會，有的人是體育會的干將，他們?yōu)榇税底缘靡�。這些人的協(xié)調(diào)能力的確非常優(yōu)秀。但問題在于，他們把這些能力誤認為是管理和領導的能力，稍微給予他們一些權力，便會發(fā)展為官僚主義。他們干事業(yè)，也只不過憑借組織校慶活動的靈感而已，不足掛齒。出現(xiàn)了什么問題，他們只能簡單地就是非作出判斷，采取臨時抱佛腳的方法解決。
所謂組織，就是“organization”，是由各種因素錯綜復雜地交織在一起，并隨環(huán)境而變化的有機體。僅憑年輕時淺薄的經(jīng)驗以及一知半解的理論，在組織中是無法行得通的。這些人討論的結果只能使問題更加復雜化�！坝薇康娜耸窍氩怀龊弥饕獾摹薄@句話說的正是這種情況。
我們需要的是這樣的專家——他們從基礎知識開始，進行系統(tǒng)學習、親身實踐，對經(jīng)驗反復消化并不斷積累，經(jīng)過持續(xù)的訓練，他們能夠把自己所學到的知識提供給別人。
與管理有關的專業(yè)知識和技能以及在現(xiàn)實世界中積累的經(jīng)驗,是必定要貢獻給某一個組織的，可能是企業(yè)這樣的贏利性組織，也可能是政府機關、公共團體機關、自治體、大學、醫(yī)院、公寓管理組織和居民管理委員會等非營利性組織。
事實上，麥肯錫、波士頓咨詢小組以及貝恩等世界性的咨詢公司，它們不僅為企業(yè)，也為國家、自治體，甚至是美術館和管弦樂隊等各種組織提供咨詢服務，并且取得了驚人的成果�？傊蚁胫貜娬{(diào)的是，真正的專家是任何地方都需要的，并且這種需求在今后會越來越強烈。
“退休以后，想專心致志地做一些想做的事”——抱著這種想法的商人多得出乎意料。這種想法當然無可非議，不過我看到過無數(shù)位可喜可賀地迎來退休之日的經(jīng)營者，他們的興趣卻無法長久，最后只得半途而廢。
事實上，雖說有財富、有時間，但也沒有人終年外出旅行或是不停地收集古董，無論是誰，最終都會感到厭倦。于是，他們覺得下屬還留在公司真好，開始在無人請求的情況下發(fā)表意見，插手經(jīng)營方針和人事管理，動員有些資歷的員工組織起“影子內(nèi)閣”。
這些人的確是成功人士，他們在競爭中獲勝，作為公司職員已經(jīng)出人頭地，但他們退休后還插手公司的內(nèi)部事務，在這些人中是沒有專家的。此外，他們非常愿意和人打交道，在參加地域共同體的活動以及志愿者行動時，會突然拿出名片，在無人詢問的情況下開口便說：“我以前是某公司的董事”。
對能夠稱之為專家的人而言，是不存在退休這個概念的。這是因為無論本人是否愿意，都會不斷有人或組織來請求他的幫助。他們對社會上所說的“退休后的晚年”也感到非常興奮，但是社會卻不允許他們悠閑度日。如GE的杰克·韋爾奇，退休后，他依然是各方面都爭搶的人物。
此外，專家全身都浸透著職業(yè)化特性——他們討厭馬馬虎虎，因此他們對工作一如既往地勤勤懇懇，即使年事已高，也要親臨一線；即使報酬微薄，也會盡心竭力。
在此，我想修正一下前面的說法，我在前面提到“準備花費一生的時間去磨礪自己”，準確地說應該是“已經(jīng)經(jīng)過不斷磨練的人”，他們的好奇心永不厭倦。
重振雅馬哈的川上源一先生以及索尼的創(chuàng)始人之一盛田昭夫先生生前，我曾經(jīng)與他們因公或因私有過很多交往的機會，這兩個人提問的方式可以比作“機關槍”。IBM的前CEO路易斯·郭士納曾經(jīng)與我共事，他也是這樣。
1993年受聘于IBM之初，關于電腦，他是個外行。他曾就職于美國運通公司和RJR納貝斯克公司，聽到我來美國的消息后，他立刻打來電話，約我第二天一起吃早飯。第二天早上，我應邀前往，他省去問候語，刨根問底地詢問了一些問題，諸如“最近全球的貨幣動向有什么變化”、“韓國的餅干業(yè)在M&A（并購）方面能做些什么”，等等。我甚至想：“僅花20美元，竟然問了這么多問題”。郭士納簡直像是患了嚴重的“求知病”。
要想獲得成功，先要企盼成功，對自己能夠獲得成功充滿自信。
我見過成百上千位經(jīng)營者，對他們而言，這種自信是必要條件，但僅有自信是不夠的。在飛機起飛、上升、駛?cè)牒骄�的過程中，需要助推器不斷提供能量，與此相同，如果在自信的背后沒有好奇心作為助推器提供能量，是無法到達一流的境地的。這一點可以說是區(qū)分非凡與平凡的決定性因素。
來源：長江商學院
我們在組織中誕生，在組織中生存，最終在組織中死亡。然而，很多人對組織卻一無所知。這是因為大部分人并不去學習管理方面的專業(yè)知識和技能并付諸實踐，而是按照學生時代“幼稚的組織觀”來思考問題、作出判斷并付諸行動。學生的看法有時會帶來新鮮的視點，但總是像紀律監(jiān)督員那樣，大肆宣揚規(guī)則和規(guī)定，獎勵不符合時代精神的勇往直前，或是感情先于道理，是不能稱之為“管理”的。
這種“幼稚的組織”在公司隨處可見。日本的組織中處處體現(xiàn)著這種組織觀。有的人過去曾經(jīng)當過班級委員，有的人組織過學生會，有的人是體育會的干將，他們?yōu)榇税底缘靡�。這些人的協(xié)調(diào)能力的確非常優(yōu)秀。但問題在于，他們把這些能力誤認為是管理和領導的能力，稍微給予他們一些權力，便會發(fā)展為官僚主義。他們干事業(yè)，也只不過憑借組織校慶活動的靈感而已，不足掛齒。出現(xiàn)了什么問題，他們只能簡單地就是非作出判斷，采取臨時抱佛腳的方法解決。
所謂組織，就是“organization”，是由各種因素錯綜復雜地交織在一起，并隨環(huán)境而變化的有機體。僅憑年輕時淺薄的經(jīng)驗以及一知半解的理論，在組織中是無法行得通的。這些人討論的結果只能使問題更加復雜化�！坝薇康娜耸窍氩怀龊弥饕獾摹薄@句話說的正是這種情況。
我們需要的是這樣的專家——他們從基礎知識開始，進行系統(tǒng)學習、親身實踐，對經(jīng)驗反復消化并不斷積累，經(jīng)過持續(xù)的訓練，他們能夠把自己所學到的知識提供給別人。
與管理有關的專業(yè)知識和技能以及在現(xiàn)實世界中積累的經(jīng)驗,是必定要貢獻給某一個組織的，可能是企業(yè)這樣的贏利性組織，也可能是政府機關、公共團體機關、自治體、大學、醫(yī)院、公寓管理組織和居民管理委員會等非營利性組織。
事實上，麥肯錫、波士頓咨詢小組以及貝恩等世界性的咨詢公司，它們不僅為企業(yè)，也為國家、自治體，甚至是美術館和管弦樂隊等各種組織提供咨詢服務，并且取得了驚人的成果�？傊蚁胫貜娬{(diào)的是，真正的專家是任何地方都需要的，并且這種需求在今后會越來越強烈。
“退休以后，想專心致志地做一些想做的事”——抱著這種想法的商人多得出乎意料。這種想法當然無可非議，不過我看到過無數(shù)位可喜可賀地迎來退休之日的經(jīng)營者，他們的興趣卻無法長久，最后只得半途而廢。
事實上，雖說有財富、有時間，但也沒有人終年外出旅行或是不停地收集古董，無論是誰，最終都會感到厭倦。于是，他們覺得下屬還留在公司真好，開始在無人請求的情況下發(fā)表意見，插手經(jīng)營方針和人事管理，動員有些資歷的員工組織起“影子內(nèi)閣”。
這些人的確是成功人士，他們在競爭中獲勝，作為公司職員已經(jīng)出人頭地，但他們退休后還插手公司的內(nèi)部事務，在這些人中是沒有專家的。此外，他們非常愿意和人打交道，在參加地域共同體的活動以及志愿者行動時，會突然拿出名片，在無人詢問的情況下開口便說：“我以前是某公司的董事”。
對能夠稱之為專家的人而言，是不存在退休這個概念的。這是因為無論本人是否愿意，都會不斷有人或組織來請求他的幫助。他們對社會上所說的“退休后的晚年”也感到非常興奮，但是社會卻不允許他們悠閑度日。如GE的杰克·韋爾奇，退休后，他依然是各方面都爭搶的人物。
此外，專家全身都浸透著職業(yè)化特性——他們討厭馬馬虎虎，因此他們對工作一如既往地勤勤懇懇，即使年事已高，也要親臨一線；即使報酬微薄，也會盡心竭力。
在此，我想修正一下前面的說法，我在前面提到“準備花費一生的時間去磨礪自己”，準確地說應該是“已經(jīng)經(jīng)過不斷磨練的人”，他們的好奇心永不厭倦。
重振雅馬哈的川上源一先生以及索尼的創(chuàng)始人之一盛田昭夫先生生前，我曾經(jīng)與他們因公或因私有過很多交往的機會，這兩個人提問的方式可以比作“機關槍”。IBM的前CEO路易斯·郭士納曾經(jīng)與我共事，他也是這樣。
1993年受聘于IBM之初，關于電腦，他是個外行。他曾就職于美國運通公司和RJR納貝斯克公司，聽到我來美國的消息后，他立刻打來電話，約我第二天一起吃早飯。第二天早上，我應邀前往，他省去問候語，刨根問底地詢問了一些問題，諸如“最近全球的貨幣動向有什么變化”、“韓國的餅干業(yè)在M&A（并購）方面能做些什么”，等等。我甚至想：“僅花20美元，竟然問了這么多問題”。郭士納簡直像是患了嚴重的“求知病”。
要想獲得成功，先要企盼成功，對自己能夠獲得成功充滿自信。
我見過成百上千位經(jīng)營者，對他們而言，這種自信是必要條件，但僅有自信是不夠的。在飛機起飛、上升、駛?cè)牒骄�的過程中，需要助推器不斷提供能量，與此相同，如果在自信的背后沒有好奇心作為助推器提供能量，是無法到達一流的境地的。這一點可以說是區(qū)分非凡與平凡的決定性因素。
來源：長江商學院
