小米組織之道：聯(lián)邦制式的“輕”型管理
如果說傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維的激進(jìn)典范是海爾的話，以互聯(lián)網(wǎng)思維成功在5年內(nèi)快速成為行業(yè)標(biāo)桿的典型代表就當(dāng)屬小米了。小米創(chuàng)造了一個(gè)新的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的品牌模式，不花錢，甚至很少投放廣告，利用粉絲營銷、扁平化組織設(shè)計(jì)和讓人發(fā)燒的產(chǎn)品打造了一顆業(yè)界的明星。海爾在強(qiáng)調(diào)“去管理”，但談到扁平化和“輕”管理對業(yè)務(wù)的直接促進(jìn)，小米則是非常值得研究的。
1、地方自治的聯(lián)邦架構(gòu)
2010年4月，小米公司成立，主營業(yè)務(wù)手機(jī)。當(dāng)時(shí)我正在華為北京研究所負(fù)責(zé)手機(jī)研發(fā)，一問團(tuán)隊(duì)班底，大家就都笑了。當(dāng)年波導(dǎo)、科健等國產(chǎn)手機(jī)早已曇花一線，只有華為、中興這樣走運(yùn)營商路線的廠家才能在與蘋果、三星的競爭中擠得一席之地；雷軍根本沒玩過手機(jī)，除了周光平來自摩托有手機(jī)背景，其他人都不是手機(jī)圈內(nèi)人，更何況摩托本就是沒落貴族，這支沒有根基的“精英”部隊(duì)也就玩票而已。直到小米第一款手機(jī)面世，我們依然沒有把小米放在眼里，終于坐視這個(gè)對手在短短4年內(nèi)成為了行業(yè)的顛覆者，當(dāng)然，以其人之道還治其人之身，用華為榮耀貼著小米打那是后話了。
這里，我把小米稱為顛覆者，確實(shí)是因?yàn)樾∶捉o這個(gè)產(chǎn)業(yè)帶來了新的用戶理念和由之而來的新的商業(yè)模式。為了什么小米能夠成功，某種程度上小米更好的把握了這個(gè)時(shí)代變化的脈搏。相比互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)時(shí)代，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有很大的改變，其中最重要的體現(xiàn)就是速度。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你還可以慢慢做一件事情，有了好產(chǎn)品再發(fā)布出去，但是如今你的產(chǎn)品兩三個(gè)月不被人所接受，可能就死掉了。但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代生產(chǎn)者和用戶之間的界限被打通了，現(xiàn)在有一種新的說法叫 “先進(jìn)用戶引導(dǎo)型創(chuàng)新”。這意味著組織要更貼近用戶，不是從上往下，也不是平行關(guān)系，而是融為一體。金山每年一個(gè)版本，華為半年一個(gè)版本，小米一周一個(gè)版本，這就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的速度。
任何一個(gè)組織不管處于什么時(shí)代，隨著時(shí)間的變化，組織必然會(huì)變得官僚、渙散和僵化，新老交替，這是客觀規(guī)律，因?yàn)橐粋�(gè)組織是很難自我改變的。面對這樣用戶參與設(shè)計(jì)快速迭代的模型，組織必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要扁平化，每個(gè)部門要小巧且靈活。但在原有的體系內(nèi)，用原來的人、原來的組織形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。絕大多數(shù)鳳凰涅盤的企業(yè)，基本都是靠組織創(chuàng)新。在多年的思考和積累中，雷軍顯然已經(jīng)深悟此道。
雖然雷軍來自傳統(tǒng)軟件企業(yè)金山，但小米的組織結(jié)構(gòu)上更多看到了蘋果和谷歌的影子，在組織架構(gòu)上，初創(chuàng)的小米摒棄了傳統(tǒng)公司通過制度、流程來保持控制力的樹狀結(jié)構(gòu)，小米的架構(gòu)直面用戶，是一種以人為核心的扁平化管理模式。業(yè)務(wù)部門內(nèi)沒有層級關(guān)系、職級名稱、不考察KPI，所有人看上去都是平等的，成立5年內(nèi)，小米的架構(gòu)也只有三層：聯(lián)合創(chuàng)始人－部門負(fù)責(zé)人—員工。
雷軍將權(quán)力下放給七位合伙人，類似于“地方自治”，合伙人擁有較大自主權(quán)，且不互相干預(yù)。從小米最初的辦公布局就能看出這種組織結(jié)構(gòu)：一層產(chǎn)品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創(chuàng)始人坐鎮(zhèn)，能一竿子插到底的執(zhí)行。大家互不干涉，都希望能夠在各自分管的領(lǐng)域給力，一起把這個(gè)事做好。
小米的聯(lián)合創(chuàng)始人當(dāng)初按照各自擅長的領(lǐng)域和能力，分管2－3塊業(yè)務(wù)。比如林斌負(fù)責(zé)戰(zhàn)略合作；黎萬強(qiáng)負(fù)責(zé)小米網(wǎng)和市場（去美國后林斌負(fù)責(zé)）；洪鋒負(fù)責(zé)MIUI；黃江吉負(fù)責(zé)Wi-Fi模組、云、路由器；周光平負(fù)責(zé)手機(jī)硬件、供應(yīng)鏈；劉德負(fù)責(zé)工業(yè)設(shè)計(jì)、生態(tài)鏈，王川負(fù)責(zé)小米電視、盒子以及內(nèi)容。陳彤加盟后負(fù)責(zé)內(nèi)容。
小米提倡扁平化，但不提倡市場化，這和海爾在末梢驅(qū)動(dòng)成立大量的小微是截然不同的。小米的分工組織還是偏功能而非產(chǎn)品部制，當(dāng)然，這也和其最初品類比較少有關(guān)系，把產(chǎn)品做精、做極致，借鑒蘋果而不靠機(jī)海戰(zhàn)術(shù)是小米最初的戰(zhàn)略選擇。從上面的分工中，我們也可以看到谷歌和蘋果的影子。谷歌在2008年開始了去中心化調(diào)整，解散了負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作的運(yùn)營委員會(huì)，將權(quán)力分割成幾個(gè)產(chǎn)品中心，各自由一個(gè)副總裁來負(fù)責(zé)。以前在委員會(huì)中相互影響的高層變?yōu)閱尉�通往CEO，以提高溝通效率和積極性。
同時(shí)，小米這種劃分的模式又類似于蘋果，喬布斯討厭類似勢力范圍分割的體制，希望形成一個(gè)完整的蘋果、一個(gè)戰(zhàn)略、一種信息，小米借鑒了這一點(diǎn)，即使組織在6000人的規(guī)模，原則上仍以功能而非部群劃分以保證用戶得到一致和最好的體驗(yàn)。但蘋果的缺陷在于高度中央集權(quán)，谷歌內(nèi)部因?yàn)樽灾餍纬傻捻?xiàng)目過多而顯得混亂，存在著大量“雙重領(lǐng)導(dǎo)”。小米通過向合伙人來分權(quán)，以及讓合伙人來控制員工在“一定限度之內(nèi)的無章法”，規(guī)避了上述兩者的缺點(diǎn)。
2、用“輕管理”提升管理極限
小米已經(jīng)是一家擁有8000名員工的大型公司，為什么小米這么龐大的組織依然可以扁平化的運(yùn)轉(zhuǎn)？這和小米“輕管理”的管理機(jī)制設(shè)計(jì)有關(guān)。傳統(tǒng)的金字塔式的組織管理是按照人員的管理幅度來設(shè)計(jì)的，這個(gè)假設(shè)在于一個(gè)人如果不被管理或者溝通就會(huì)“失控”。管理學(xué)家格蘭丘納斯認(rèn)為當(dāng)增加一個(gè)下屬時(shí)，直接單獨(dú)聯(lián)系的數(shù)量按算術(shù)級數(shù)增加，而相應(yīng)的聯(lián)系總數(shù)，由于加上直接團(tuán)體聯(lián)系和交叉聯(lián)系，是按指數(shù)比例增加的，所以管理幅度以5人為宜，雖然這顯得學(xué)究了些，但多數(shù)企業(yè)會(huì)按照1個(gè)人分管6-8個(gè)人來設(shè)計(jì)，如果能管到10個(gè)人，那就是超級管理者了。但在小米，幾十號人的團(tuán)隊(duì)比比皆是，所以雖然人員規(guī)模增長，但組織還是盡可能做到三層。
那么問題來了，這么多人，缺乏“管理”不會(huì)“失控”嗎？
首先，這和小米的人才機(jī)制有關(guān)，當(dāng)華為手機(jī)研發(fā)投入3000人的時(shí)候，小米大概只有800人，為何可以以一當(dāng)四，除了研發(fā)工作量之外，很大程度上也源自小米隊(duì)伍的精英結(jié)構(gòu)，小米用行業(yè)主流的收入找到行業(yè)主流的人才，小米內(nèi)部認(rèn)為，如果一個(gè)同事不夠優(yōu)秀，很有可能影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率。在最初的兩年里，小米員工的平均年齡竟然達(dá)到33歲，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中屬于典型的老齡化了。由于大家都是能對結(jié)果負(fù)責(zé)的“成年人”，自然少去了很多溝通和輔導(dǎo)的工作，大家聚焦工作本身，相信用戶就是驅(qū)動(dòng)力，共同堅(jiān)持“為發(fā)燒而生”的產(chǎn)品理念。
其次，按功能性的機(jī)制設(shè)計(jì)，用戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)的組織設(shè)計(jì)。雷軍的“小餐館理論”（最成功的老板是小餐館的老板，因?yàn)槊恳粋�(gè)客戶都是朋友）是支撐這種扁平化的核心理念。在內(nèi)部，他們統(tǒng)一共識為少做事，才能把事情做到極致，才能快速。除了每周一的例會(huì)之外很少開會(huì)，成立3 年多的時(shí)間里，合伙人也只開過三次集體大會(huì)，這樣管理制度減少了層級間互相匯報(bào)浪費(fèi)的時(shí)間。
最后，堅(jiān)持責(zé)任感，沒有KPI的績效管理理念。全員6×12小時(shí)工作，小米堅(jiān)持了將近三年。維系這樣的工作，從來沒有實(shí)行過打卡制度，而且也沒有施行公司范圍內(nèi)的KPI考核制度。按照傳統(tǒng)的績效管理理念，為了讓員工努力工作，主管和員工必然有大量的時(shí)間花在了績效管理目標(biāo)設(shè)定和反復(fù)的績效溝通上。由于小米的核心員工享有公司的股權(quán)激勵(lì)已和公司利益形成捆綁，其他員工的收入也有競爭力，嚴(yán)格的招聘篩選又讓大家的工作理念一致，因此，小米摒棄了各大公司嚴(yán)格的績效管理，沒有績效等級，自然獎(jiǎng)金等回報(bào)基本也是“均貧富”，相差不大。由于每個(gè)人只對用戶價(jià)值負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)有共同的方向感，只有服務(wù)好用戶才能把共同的蛋糕做大，所以小米有把握不讓隊(duì)伍“跑偏”，這就省下了大量的績效管理時(shí)間，主管的管理幅度也就大了。
3、成也速度，憂也速度
天下武功，無堅(jiān)不破，唯快不破。小米深諳此道，2010年起步，2011年40萬，2012年700萬臺，2013年1900萬臺，2014年6000萬臺，5年時(shí)間就敢喊出一億臺發(fā)貨的目標(biāo)，與之發(fā)展速度帶來的是企業(yè)估值的不斷提升，小米自喻站在“風(fēng)口”創(chuàng)造了中國的互聯(lián)網(wǎng)神話。
但，成也速度，憂也速度。小米的速度之道，就像騎自行車，只能拼命的往前蹬才能保持平衡。速度太慢了不行，容易倒下來；速度太快了也不行，沒有結(jié)實(shí)的鋼梁和保護(hù)，沒有形成護(hù)城河，越快就越危險(xiǎn)。
速度發(fā)展快了是好事，但團(tuán)隊(duì)規(guī)模必然擴(kuò)大，2014年4歲的小米已近8000人�！陛p”管理輕到什么程度，最初創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就有不少紛爭，組織大了管理要不要變“重”，從量變到質(zhì)變的拐點(diǎn)在哪里，這是小米要拿捏的。一個(gè)已然龐大的機(jī)體，如何再保持創(chuàng)業(yè)期間的靈活度，如何保持最快的響應(yīng)速度，避免雷軍痛恨的官僚體制，是小米從青春期邁向成年要解決的第一道坎。
商業(yè)競爭，成王敗寇。業(yè)績高速發(fā)展，管理自然一俊遮百丑，一旦企業(yè)的增速下降，所有的管理問題也會(huì)浮出水面。2015年以來，手機(jī)行業(yè)格局突變。適應(yīng)了企業(yè)市場的傳統(tǒng)科技巨頭，往往由于組織架構(gòu)的臃腫，最終都面臨一個(gè)問題：他們無法滿足消費(fèi)者市場對產(chǎn)品變化需求的快速反應(yīng)，這也是為什么華為要將子品牌榮耀獨(dú)立成子公司來發(fā)展的原因。小米的成功之道，華為、魅族也可反制其人之身。隨著競爭日趨激烈，產(chǎn)品本身的利潤越來越薄，小米被華為和魅族等夾擊，手機(jī)行業(yè)已再成價(jià)格戰(zhàn)紅海，如果不能往高端突圍，低毛利是否會(huì)逼得小米去追尋管理出效率？變“重”的小米是否還能依然在管理上出色出彩？
速度，還是速度！通過合伙人來掌管公司的好處在于可以互相制衡、人盡其用，同時(shí)效率極高。但缺點(diǎn)在于，把職能拆得很細(xì)，這也對合伙人的能力提出很高的要求，因?yàn)橐馕吨麄円艿氖虑楹芏�。如果合伙人能力不夠就�?huì)極大制約其所管轄業(yè)務(wù)的發(fā)展，并且容易帶來內(nèi)部競爭。人們的確看到了這種開放、扁平架構(gòu)所帶來的好處。但是，當(dāng)新產(chǎn)業(yè)的浪潮如智能家居就在眼前，而小米不希望錯(cuò)過任何一個(gè)有可能爆發(fā)的細(xì)分領(lǐng)域時(shí)，他們很快意識到這種架構(gòu)的局限性。
如果IBM或者三星決定要進(jìn)軍100個(gè)智能硬件領(lǐng)域時(shí)，他們的做法是——成立100個(gè)項(xiàng)目組，上萬人的研究院為此提供支持，清晰的層級和組織關(guān)系可以保證每一項(xiàng)業(yè)務(wù)能從中央獲取必要的資源，即使最終的結(jié)果可能是100個(gè)項(xiàng)目失敗了99個(gè)。而對于小米這樣隨意、人治的架構(gòu)，決定了它無法在內(nèi)部進(jìn)行大規(guī)模、批量的產(chǎn)品線擴(kuò)張，因?yàn)樗鼪]有可以支撐大批量擴(kuò)張的流程和機(jī)制。小米只能選擇了投資第三方而非內(nèi)部擴(kuò)張。當(dāng)然，這其中很重要的原因是雷軍深知隨著產(chǎn)業(yè)鏈的成熟，大而全的壟斷者將面臨成本的日益高昂，最終技術(shù)優(yōu)勢被消解，敗給了小而專注的野蠻人。當(dāng)小米的體量大到這個(gè)程度，堅(jiān)持化整為零的小快靈，還是用規(guī)模制勝的大塊頭，這恐怕還得看資本是否能抑制住貪婪的欲望了。用投資或松散合作建立自己的生態(tài)圈，這本身已經(jīng)和小米崇尚的蘋果閉合生態(tài)之道相悖了。
不得不承認(rèn)，小米圍繞MIUI的生態(tài)圈的確是步戰(zhàn)略好棋，但小米450億的估值、近萬名員工，如果還按照創(chuàng)業(yè)公司的思路去管理，通過雷軍和幾位合伙人去帶動(dòng)整個(gè)公司，高速會(huì)帶來規(guī)模局限，減速又會(huì)激發(fā)管理問題，小米，除了建立自己的產(chǎn)業(yè)鏈護(hù)城河之外，也許更需要一套適合當(dāng)下發(fā)展的高效、合理的制度和管理架構(gòu)。
（本文轉(zhuǎn)載自三茅專欄作家胡勁松）
