藍(lán)海戰(zhàn)略
一、藍(lán)海戰(zhàn)略概述
藍(lán)海戰(zhàn)略（Blue Ocean Strategy）是由歐洲工商管理學(xué)院的W·錢(qián)·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。
藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認(rèn)了商業(yè)世界開(kāi)創(chuàng)新市場(chǎng)的可能。運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略，視線(xiàn)將超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手移向買(mǎi)方需求，跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界，將不同市場(chǎng)的買(mǎi)方價(jià)值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場(chǎng)結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變。
藍(lán)海以戰(zhàn)略行動(dòng)（Strategic Move）作為分析單位，戰(zhàn)略行動(dòng)包含開(kāi)辟市場(chǎng)的主要業(yè)務(wù)項(xiàng)目所涉及的一整套管理動(dòng)作和決定，在研究1880年～2000年30多個(gè)產(chǎn)業(yè)150次戰(zhàn)略行動(dòng)的基礎(chǔ)上，指出價(jià)值創(chuàng)新（Value Innovation）是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。價(jià)值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競(jìng)爭(zhēng)的傳統(tǒng)教條即價(jià)值和成本的權(quán)衡取舍關(guān)系，讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價(jià)格與成本整合一體，不是比照現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)最佳實(shí)踐去趕超對(duì)手，而是改變產(chǎn)業(yè)景框重新設(shè)定游戲規(guī)則；不是瞄準(zhǔn)現(xiàn)有市場(chǎng)“高端”或“低端”顧客，而是面向潛在需求的買(mǎi)方大眾；不是一味細(xì)分市場(chǎng)滿(mǎn)足顧客偏好，而是合并細(xì)分市場(chǎng)整合需求。
二、如何構(gòu)思藍(lán)海戰(zhàn)略
構(gòu)思藍(lán)海的戰(zhàn)略布局需要回答四個(gè)問(wèn)題：（1）哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素需要剔除？這個(gè)問(wèn)題剔除產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)攀比的元素，這些元素經(jīng)常被認(rèn)為理所當(dāng)然，雖然他們不再具有價(jià)值。（2）哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下？這個(gè)問(wèn)題促使作出決定，看看現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)是否在功能上設(shè)計(jì)過(guò)頭，只為競(jìng)比和打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)所給超過(guò)顧客所需并徒然增加成本。（3）哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上？這個(gè)問(wèn)題促使去發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中消費(fèi)者不得不作出的妥協(xié)。（4）哪些產(chǎn)業(yè)從未有過(guò)的元素需要?jiǎng)?chuàng)造？這個(gè)問(wèn)題幫助發(fā)現(xiàn)買(mǎi)方價(jià)值的全新源泉，以創(chuàng)造新需求改變產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
三、藍(lán)海戰(zhàn)略六項(xiàng)原則
藍(lán)海戰(zhàn)略共提出六項(xiàng)原則，四項(xiàng)戰(zhàn)略制定原則：重建市場(chǎng)邊界、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序，和兩項(xiàng)戰(zhàn)略執(zhí)行原則：克服關(guān)鍵組織障礙、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。
藍(lán)海戰(zhàn)略原則之一：重建市場(chǎng)邊界，從硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)到開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海，使用六條路徑重建市場(chǎng)邊界。（1）產(chǎn)業(yè)：跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場(chǎng)，一家企業(yè)不僅與自身產(chǎn)業(yè)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而且與替代品（Alternatives）或服務(wù)的產(chǎn)業(yè)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。比如日本電信運(yùn)營(yíng)商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手機(jī)一鍵上網(wǎng)，將只使用語(yǔ)音服務(wù)的顧客變?yōu)槭褂谜Z(yǔ)音和數(shù)據(jù)服務(wù)（音樂(lè)、圖片、資訊）的顧客。（2）戰(zhàn)略集團(tuán)：跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團(tuán)看市場(chǎng)，突破狹窄視野，搞清楚什么因素決定顧客選擇，例如高檔和低檔消費(fèi)品的選擇。（3）買(mǎi)方群體：重新界定產(chǎn)業(yè)的買(mǎi)方群體，買(mǎi)方是由購(gòu)買(mǎi)者、使用者和施加影響者共同組成的買(mǎi)方鏈條。比如諾和諾德公司是一家胰島素廠(chǎng)商，將胰島素和注射筆整合創(chuàng)造出NovoLet注射裝置，便于病人隨身攜帶使用。（4）產(chǎn)品或服務(wù)范圍：跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)看市場(chǎng)，互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)蘊(yùn)含著未經(jīng)發(fā)掘的需求，簡(jiǎn)單方法是分析顧客在使用產(chǎn)品之前、之中、之后都有哪些需要。例如，北客公司發(fā)現(xiàn)市政府并非關(guān)注公交車(chē)本身價(jià)格而是維護(hù)費(fèi)用，通過(guò)使用玻璃纖維車(chē)身，提高車(chē)價(jià)卻降低維護(hù)成本，創(chuàng)造了與市政府的雙贏。（5）功能情感導(dǎo)向：跨越針對(duì)賣(mài)方的產(chǎn)業(yè)功能與情感導(dǎo)向，挑戰(zhàn)現(xiàn)有功能與情感導(dǎo)向能發(fā)現(xiàn)新空間，如果在情感層競(jìng)爭(zhēng)，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。（6）時(shí)間：跨越時(shí)間參與塑造外部潮流 ，從商業(yè)角度洞悉技術(shù)與政策潮流如何改變顧客獲取的價(jià)值，如何影響商業(yè)模式。 蘋(píng)果公司通過(guò)iPod和iTunes提供正版音樂(lè)下載服務(wù)，提高海量音樂(lè)庫(kù)、高音質(zhì)、單曲下載及低費(fèi)用（0.99美元/首）。
藍(lán)海戰(zhàn)略原則之二：注重全局而非數(shù)字。一個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)不應(yīng)將其眼睛外包給別人，偉大的戰(zhàn)略洞察力是走入基層、挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)邊界的結(jié)果。藍(lán)海戰(zhàn)略建議繪制戰(zhàn)略布局圖將一家企業(yè)在市場(chǎng)中現(xiàn)有戰(zhàn)略定位以視覺(jué)形式表現(xiàn)出來(lái)，開(kāi)啟企業(yè)組織各類(lèi)人員的創(chuàng)造性，把視線(xiàn)引向藍(lán)海。
藍(lán)海戰(zhàn)略原則之三：超越現(xiàn)有需求。通常，企業(yè)為增加自己的市場(chǎng)份額努力保留和拓展現(xiàn)有顧客，常常導(dǎo)致更精微的市場(chǎng)細(xì)分，然而，為使藍(lán)海規(guī)模最大化，企業(yè)需要反其道而行，不應(yīng)只把視線(xiàn)集中于顧客，還需要關(guān)注非顧客。不要一味通過(guò)個(gè)性化和細(xì)分市場(chǎng)來(lái)滿(mǎn)足顧客差異，應(yīng)尋找買(mǎi)方共同點(diǎn)，將非顧客置于顧客之前，將共同點(diǎn)置于差異點(diǎn)之前，將合并細(xì)分市場(chǎng)置于多層次細(xì)分市場(chǎng)之前。非顧客可以分為三個(gè)層次：
第一層次：徘徊在企業(yè)的市場(chǎng)邊界，隨時(shí)準(zhǔn)備換船而走的“準(zhǔn)非顧客”。這些“準(zhǔn)非顧客”，在找到更好的選擇前，只是最低限度地使用現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，一旦有更好選擇就會(huì)換船而走。
第二層次：有意回避市場(chǎng)的“拒絕型非顧客”。 因?yàn)槭袌?chǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)不可接受或者超過(guò)他們的經(jīng)濟(jì)承受能力而不使用。
第三層次：處于遠(yuǎn)離市場(chǎng)的“未探知型非顧客”。 產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)通常從未把這些“未探知型非顧客”定為目標(biāo)顧客，這些人的需求常常被想當(dāng)然認(rèn)為屬于其他市場(chǎng)，如果企業(yè)知道他們丟棄的此類(lèi)顧客數(shù)量之大肯定大吃一驚。例如牙齒增白從來(lái)被認(rèn)為是牙醫(yī)的事兒，當(dāng)最近口腔護(hù)理廠(chǎng)商著眼于這種需求時(shí)，市場(chǎng)隨之爆炸般膨脹。
藍(lán)海戰(zhàn)略原則之四：遵循合理的戰(zhàn)略順序。遵循合理的戰(zhàn)略順序，建立強(qiáng)勁的商業(yè)模式，確保將藍(lán)海創(chuàng)意變?yōu)閼?zhàn)略執(zhí)行，從而獲得藍(lán)海利潤(rùn)，合理的戰(zhàn)略順序可以買(mǎi)方效用、價(jià)格、成本、接受分為四步驟。
藍(lán)海戰(zhàn)略原則之五：克服關(guān)鍵組織障礙。企業(yè)經(jīng)理們證明執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)是嚴(yán)峻的，他們面對(duì)四重障礙：一是認(rèn)知障礙，沉迷于現(xiàn)狀的組織；二是有限的資源，執(zhí)行戰(zhàn)略需要大量資源；三是動(dòng)力障礙，缺乏有干勁的員工；四是組織政治障礙，來(lái)自強(qiáng)大既得利益者的反對(duì)，“在公司中還沒(méi)有站起來(lái)就被人掠倒了”。
藍(lán)海戰(zhàn)略原則之六：將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略，企業(yè)最終需要求助于最根本的行動(dòng)基礎(chǔ)，即組織基層員工的態(tài)度和行為，必須創(chuàng)造一種充滿(mǎn)信任和忠誠(chéng)的文化來(lái)鼓舞人們認(rèn)同戰(zhàn)略。當(dāng)人們被要求走出習(xí)慣范圍改變工作方式時(shí)，恐慌情緒便會(huì)增長(zhǎng)，他們會(huì)猜測(cè)這種變化背后真正理由是什么。
