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新五力模型：勝任力管理的突破
發(fā)布時(shí)間：2011/7/26 點(diǎn)擊：[3073]
“以能力為核心”的第三代人力資源管理已經(jīng)來(lái)臨，“勝任力”（Competency）的理念也在國(guó)際上被人們逐漸認(rèn)同和接受，如 IBM、聯(lián)合利華等諸多國(guó)際知名企業(yè)都以勝任力模型（Competency Model）為基礎(chǔ)來(lái)指導(dǎo)人才的選、育、用、留工作。但當(dāng)中國(guó)企業(yè)試圖在組織內(nèi)部建立勝任能力模型時(shí)，才發(fā)現(xiàn)先進(jìn)的人力資源管理技術(shù)并沒(méi)有想象中有效。那么，到底什么是勝任力？勝任力是否有通用模型？該怎樣用好勝任力模型呢？“新五力模型”給出了一個(gè)新的視角。
什么是勝任力？
勝任力（Competency）概念從20世紀(jì)90年代傳入中國(guó)，之后無(wú)論在命名或是定義上都爭(zhēng)議頗多，從“素質(zhì)”、“勝任特征”、 “能力”、“勝任力”的不同稱謂到不同學(xué)者對(duì)其解釋的百家爭(zhēng)鳴，委實(shí)讓非專業(yè)人員混淆不清。那么，究竟準(zhǔn)確的勝任力概念是什么呢？勝任力概念的創(chuàng)始人麥克利蘭教授（David McClelland）指出：真正能區(qū)分生活成就或工作業(yè)績(jī)方面優(yōu)劣的深層次的個(gè)人條件和行為特征即勝任力。
一方面，勝任力是隱藏在表象背后的深層次特征。既然是深層次特征，那么肯定是難以衡量的，如動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等，而知識(shí)、技能這些非常容易觀察和衡量的特征，如金融專業(yè)知識(shí)、計(jì)算機(jī)操作技能，并不屬于勝任力的范疇。
另一方面，勝任力是真正區(qū)別生活成就或工作業(yè)績(jī)方面優(yōu)劣的個(gè)人特征。崗位勝任力不是從事某崗位的任職資格和必要條件，它是在該崗位表現(xiàn)優(yōu)秀的充分條件。所以，崗位任職資格可以篩選掉差的，但留下的不一定都優(yōu)秀；而崗位勝任力則是在崗位任職資格的基礎(chǔ)上，留下優(yōu)秀的。
此外，勝任力是剛性不變的，崗位勝任力表現(xiàn)在每位績(jī)優(yōu)者身上都是一樣的。固然，有些時(shí)候看起來(lái)績(jī)優(yōu)人員比一般人員學(xué)歷高、知識(shí)豐富，但這只是一個(gè)表象，因?yàn)槠渌⒉痪邆渫瑯又R(shí)背景的人績(jī)效也可能會(huì)很優(yōu)秀。
對(duì)勝任力的兩大認(rèn)識(shí)誤區(qū)
誤區(qū)一：崗位勝任力等同于崗位任職資格
在報(bào)紙的招聘廣告上，我們經(jīng)常能看到某些崗位要求“大本、金融專業(yè)、英語(yǔ)6級(jí)、三年工作經(jīng)驗(yàn)”等等類似字眼，這些都是崗位的任職資格，也就是說(shuō)如果不具備這些條件，那么原則上應(yīng)聘者不能入選，哪怕你有無(wú)窮的潛力和很強(qiáng)的能力。為什么呢？因?yàn)榧偃裟悴痪邆溥@些條件，那么很可能連這個(gè)崗位最基本的工作都完成不了，所以即便有再?gòu)?qiáng)的能力和素質(zhì)也都無(wú)能為力。就像不懂外語(yǔ)而從事翻譯工作一樣，再?gòu)?qiáng)的溝通能力和洞察力也不能幫助其完成任務(wù)。也就是說(shuō)，這些學(xué)歷、專業(yè)、知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)和榮譽(yù)成果等任職資格要求是確保人員能夠順利完成所在崗位工作的必要條件。
但是，現(xiàn)在有很多企業(yè)把任職資格要求等同于崗位勝任力，那就完全誤解了勝任力的內(nèi)涵。任職資格要求并不能確保人員在所在的崗位上表現(xiàn)出色，它僅僅是區(qū)別差與一般者的必要條件，而不是區(qū)別一般與績(jī)優(yōu)者的關(guān)鍵。滿足任職資格的人員能夠確保順利完成本職工作，但很難保障能呈現(xiàn)高績(jī)效。因此，如果企業(yè)把任職資格等同于崗位勝任力，那么可能帶來(lái)的后果就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力減弱。
誤區(qū)二：績(jī)優(yōu)人員所具備的所有特征統(tǒng)一歸入崗位勝任力的范疇
由于麥克利蘭對(duì)勝任力的概念定義比較籠統(tǒng)，因此1993年美國(guó)心理學(xué)家斯班瑟進(jìn)一步給勝任力一個(gè)較為完整的定義，即勝任力是指“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來(lái)的個(gè)人的深層次特征，它可以是知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)等，即任何可以被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體的特征。”
乍一看如此定義相對(duì)權(quán)威，且國(guó)內(nèi)不少關(guān)于勝任力的著作都以此為準(zhǔn)，但筆者仔細(xì)研究發(fā)現(xiàn)，此定義也沒(méi)能對(duì)麥克利蘭的定義在明確性和可操作性上有更多突破，而且將知識(shí)、技能這些非深層次、并且也不能真正區(qū)別一般和績(jī)優(yōu)差異的特征也歸為勝任力范疇內(nèi)，把我們引進(jìn)了一個(gè)求大求全的誤區(qū)，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)員工的選拔和培養(yǎng)沒(méi)有重點(diǎn)，還會(huì)將更多的精力放在任職資格要求的基礎(chǔ)培訓(xùn)上，而忽略了勝任力要求提高類培訓(xùn)。
勝任力有通用模型嗎？
縱觀國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)的勝任力模型，從結(jié)構(gòu)上和內(nèi)容上來(lái)看，有共同點(diǎn)但更多的是差異。這也很容易理解，畢竟不同行業(yè)或企業(yè)對(duì)同一崗位的要求也會(huì)有不同。然而，在研究和實(shí)踐的過(guò)程中，我們一直存在一個(gè)疑問(wèn)：究竟是否存在一個(gè)通用的勝任力結(jié)構(gòu)，即可以涵蓋各種類型的企業(yè)、組織乃至所有崗位的勝任力模型結(jié)構(gòu)。
要想弄清楚勝任力是否具有通用模型，有兩個(gè)有意思的問(wèn)題值得思考：一是古代的賬房先生和現(xiàn)代財(cái)務(wù)人員的勝任力模型是否相同；二是商場(chǎng)推銷香水的導(dǎo)購(gòu)和專賣店推銷電腦的銷售人員的勝任力模型是否相同。賬房先生用的是算盤，現(xiàn)代財(cái)務(wù)人員用的是電腦，學(xué)歷往往是大學(xué)本科，而且一般還通曉國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、先進(jìn)先出等財(cái)務(wù)理論，崗位所具備的勝任力能相同嗎？推銷香水的和賣電腦的，他們賣的產(chǎn)品不一樣，客戶群也不一樣，崗位所具備的勝任力能相同嗎？相信很多人的答案都是“不同”。
但筆者認(rèn)為，雖然兩者的任職資格不同，但其崗位勝任力應(yīng)該是大致相同的。因?yàn)橘~房先生和財(cái)務(wù)人員，香水導(dǎo)購(gòu)和電腦銷售員的崗位使命和目的都是一樣的，所以不管兩者的知識(shí)結(jié)構(gòu)是否相同，所用工具是否一樣，市場(chǎng)環(huán)境有多大不同，其崗位勝任力都是相同的，這也很好地說(shuō)明了崗位勝任力是深層次的行為特征，而不是表面的知識(shí)和技能。
因此，從縱向來(lái)看，不能否認(rèn)，任何一個(gè)崗位，哪怕是最基層的員工，都有因?yàn)闃I(yè)績(jī)和能力一步步提升而晉升到中層、高層甚至領(lǐng)導(dǎo)者的可能性。如果這種可能性成立的話，那么該員工身上顯然具備他所從事崗位的勝任力要求，包括基層、中層、高層和領(lǐng)導(dǎo)者崗位。進(jìn)一步推斷，該員工有可能勝任企業(yè)的所有崗位，也就是說(shuō)，該員工具備的勝任力結(jié)構(gòu)足以涵蓋企業(yè)的所有崗位。
從橫向來(lái)說(shuō)，我們經(jīng)常在新聞上看到，國(guó)外某著名企業(yè)CEO跳槽到另一家不同行業(yè)的跨國(guó)企業(yè)擔(dān)任CEO，并取得不俗的成績(jī)。這意味著什么？這無(wú)疑證實(shí)了勝任力與知識(shí)、專業(yè)等無(wú)關(guān)，并且不同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者崗位的勝任力結(jié)構(gòu)應(yīng)該是類似的，甚至是相同的，同理類推，不同企業(yè)工作使命相同的崗位的勝任力結(jié)構(gòu)也是相似或一樣的。
通用勝任力模型的四個(gè)原則
由以上分析可見，通用勝任力模型的假設(shè)是成立的，而涵蓋所有崗位勝任力要求的通用勝任力結(jié)構(gòu)要想付諸應(yīng)用，還須滿足以下四大基本原則：
第一，窮盡（Exhaustive）。是指必須涵蓋所有行業(yè)所有崗位的所有勝任力要求。這并不是指我們必須調(diào)查所有的企業(yè)，那不可能也沒(méi)有必要。因此，窮盡原則實(shí)際上要求通過(guò)建立完整、系統(tǒng)的邏輯結(jié)構(gòu)，從有限的個(gè)案研究推斷出勝任力結(jié)構(gòu)的一般規(guī)律。
第二，獨(dú)立（Exclusive)。是指在窮盡的基礎(chǔ)上，勝任力結(jié)構(gòu)的內(nèi)容分類必須涇渭分明，不交叉，不重疊。獨(dú)立原則的意義在于勝任力結(jié)構(gòu)的每項(xiàng)內(nèi)容都沒(méi)有歧義，并且都具備唯一的代表性。
第三，平行（Parallel）。是指勝任力結(jié)構(gòu)的內(nèi)容分類必須建立在同一層面上，不能錯(cuò)位。舉例來(lái)說(shuō)，就像“工作”與“生活” 是同一層面，而“逛街（Shopping）”則是從屬于“生活”，它與“工作”不在同一層面上。因此，平行的必然是獨(dú)立的，但獨(dú)立的并不一定是平行的。
第四，適度（Measurable)。是指勝任力結(jié)構(gòu)的分類項(xiàng)目不多不少，不粗不細(xì)。太粗放的分類不具操作性，而太精細(xì)的分類則導(dǎo)致過(guò)高的應(yīng)用成本。就像一年分4季、12月、365天、8760小時(shí)一樣，都是正確的分類，然而更多情況下我們使用的是×月 ×日，而不是×季度或×小時(shí)。
“新五力模型”勝在何處？
其實(shí)在1982年，美國(guó)的學(xué)者就提出了通用能力模型，而國(guó)內(nèi)也有很多學(xué)者提出各自的通用能力模型，但都受到批駁和懷疑。為什么被質(zhì)疑呢？主要有兩類原因，一是有些通用模型不能解釋所有勝任因素，也就是不能“窮盡”，或者是不能很邏輯性地證明是“窮盡”的；二是這些通用模型太過(guò)僵硬，例如認(rèn)為所有的管理人員就十項(xiàng)能力，不區(qū)分重要性和企業(yè)特性。
通過(guò)研究和實(shí)踐，凱洛格創(chuàng)造性地提出了通用勝任力模型——“新五力模型”，嘗試性地將勝任力結(jié)構(gòu)歸為五大維度和十一項(xiàng)特質(zhì)，并且每項(xiàng)特征的行為表現(xiàn)按程度不同劃分為五個(gè)等級(jí)，更重要的是，所有企業(yè)任一崗位的勝任力要求都包含在“新五力模型”內(nèi)。
那么，“新五力模型”和傳統(tǒng)的通用能力模型有什么不同呢？
首先，基于事件流程法提供了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治隽鞒�，證明“新五力模型”是窮盡的。因?yàn)橐环矫�，任何崗位的工作都是由一�?xiàng)一項(xiàng)的任務(wù)組成，那么，能把崗位每一項(xiàng)任務(wù)都做好也就意味著勝任該崗位；另一方面，做每一件事情，如圖1所示，無(wú)論大小都必須經(jīng)過(guò)洞察（理解該事情的真實(shí)內(nèi)容）、驅(qū)動(dòng)（決定處理該事情的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)）、決斷（收集、分析信息，并做出決策）、推動(dòng)（有計(jì)劃的組織和調(diào)動(dòng)資源，推動(dòng)事情進(jìn)程）和應(yīng)變（在推動(dòng)過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)各種意外和變化，必須積極面對(duì)并努力促進(jìn)結(jié)果達(dá)成）。所以，即便具體的勝任力并非窮盡，至少“五力”是窮盡的。其次，“新五力模型”的通用并不是指每個(gè)崗位都是同樣的勝任力，而是指所有崗位的勝任力都包含在里面，而且根據(jù)企業(yè)客觀情況，每項(xiàng)勝任力的等級(jí)定義和行為特征是個(gè)性的、企業(yè)化的。
所以，“新五力模型”概括了所有勝任力要求的共性，為企業(yè)自主構(gòu)建勝任力模型提供了很好的模板。此外，“基于事件流程” 的分析視角也非常符合人們的思維習(xí)慣，這也使“新五力模型”在現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中事半功倍。
應(yīng)用模型需把握“重要性-可塑性矩陣”
作為區(qū)分績(jī)優(yōu)和一般者的勝任力模型，其應(yīng)用涉及人力資源管理的方方面面，但是最重要的應(yīng)用還在于選聘和培訓(xùn)。
在很多企業(yè)甄選人員的案例中我們可以發(fā)現(xiàn)，知識(shí)技能出色、背景優(yōu)秀的人員并不一定能獲得成功；此外，研究發(fā)現(xiàn)，不管課件多么精彩、講師多么優(yōu)秀、組織多有效率，但是總會(huì)發(fā)生培訓(xùn)效果不盡人意的情況。究竟是什么造成這些情況的發(fā)生呢？那就是真正決定成功的，是隱藏在水面以下的深層次因素，也就是勝任力要求。因此，對(duì)于選聘和培訓(xùn)，如果只關(guān)注表面不去挖掘這些深層因素，無(wú)異于舍本逐末。
那么，應(yīng)該怎樣在選聘和培訓(xùn)中應(yīng)用崗位勝任力模型呢？首先必須明白勝任力的可塑性有高低之分。可塑性高的勝任力，則意味著可以通過(guò)出色的后天培養(yǎng)迅速提高，如“情報(bào)收集”特質(zhì)；而可塑性低的勝任力，則很難通過(guò)后天的培養(yǎng)改變，如“追求卓越”特質(zhì)等。
具體而言，例如“追求卓越”是銷售人員最核心的勝任力之一，因此具備很強(qiáng)感染力的成功學(xué)課程非常受歡迎，培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)也往往很熱鬧，而培訓(xùn)實(shí)際效果卻大相徑庭，個(gè)別人業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)，但大部分再怎么努力也還是一般。為什么呢？這是因?yàn)椤白非笞吭健碧刭|(zhì)可塑性低，所有對(duì)于個(gè)別具備優(yōu)秀“追求卓越”特質(zhì)的人來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)是業(yè)績(jī)的催化劑；但對(duì)于大部分人來(lái)說(shuō)，“追求卓越”特質(zhì)既然很難改變，那么培訓(xùn)效果差強(qiáng)人意也就是合情合理了。
因此，從人才選聘和培養(yǎng)的角度來(lái)看，最佳實(shí)踐表明：對(duì)于可塑性高、重要性高的勝任力，應(yīng)該選取最好的師資，開展集中、高強(qiáng)度、強(qiáng)迫性的培訓(xùn)，并輔以其它培養(yǎng)手段，讓人才快速成長(zhǎng)；對(duì)于可塑性低、重要性高的勝任力，應(yīng)作為招聘和選拔的重點(diǎn)考察內(nèi)容，不滿足要求的堅(jiān)決不錄用或晉升；對(duì)于可塑性高、重要性低的勝任力，可以在不耽誤現(xiàn)有工作的前提下，由內(nèi)部兼職講師開展自愿性質(zhì)的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)；而對(duì)于可塑性低、重要性低的能力，則建議由個(gè)人自學(xué)、覺(jué)悟?yàn)橹鳎ㄈ鐖D2所示）。
在殼牌、三星等大型跨國(guó)企業(yè)，每年招聘管理培訓(xùn)生都要進(jìn)行潛能評(píng)價(jià)，其中潛能評(píng)價(jià)最核心的因素就是那些可塑性差的能力，例如追求卓越（成就動(dòng)機(jī)）、責(zé)任感等；而在對(duì)他們?cè)O(shè)計(jì)培養(yǎng)項(xiàng)目時(shí)，比較側(cè)重的卻是邏輯思維、計(jì)劃管理等可塑性較高的能力。
現(xiàn)今社會(huì)，人才是第一生產(chǎn)力。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才選拔和培養(yǎng)已經(jīng)成為最迫切的任務(wù)。因此，如何合理應(yīng)用崗位勝任力模型，使企業(yè)找到“明星”而不是“流星”，使企業(yè)人才培養(yǎng)事半功倍，已成為現(xiàn)今國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)人力資源管理的新命題、新挑戰(zhàn)。
勝任力模型離不開評(píng)價(jià)中心技術(shù)
勝任力在人力資源管理中的應(yīng)用除了選聘和人員培養(yǎng)之外，很多跨國(guó)企業(yè)還將其應(yīng)用在績(jī)效、薪酬等方面，但不管是哪方面的應(yīng)用，都需要對(duì)現(xiàn)有人員的勝任力水平進(jìn)行測(cè)量。
通過(guò)勝任力模型我們可以找到區(qū)分績(jī)優(yōu)和一般員工的真正特征，但是要想知道現(xiàn)有人員是否符合勝任力要求，那么就必須借助評(píng)價(jià)中心技術(shù)這一人才測(cè)評(píng)工具。評(píng)價(jià)中心技術(shù)是通過(guò)一系列測(cè)評(píng)技術(shù)的組合，以達(dá)到衡量人員勝任力水平的工具。它包括心理測(cè)評(píng)、小組討論、結(jié)構(gòu)化面談等，通過(guò)大量科學(xué)的實(shí)踐，合理的評(píng)價(jià)中心測(cè)評(píng)技術(shù)組合，可以讓人員測(cè)評(píng)準(zhǔn)確性達(dá)到七成以上，而僅僅通過(guò)面談或觀察的準(zhǔn)確性則在五成左右。因此，評(píng)價(jià)中心技術(shù)雖不是萬(wàn)能的，但是離開了評(píng)價(jià)中心技術(shù)的勝任力模型，要想取得好的應(yīng)用效果，就只能祈禱好運(yùn)氣了！
有數(shù)據(jù)表明80%～90%的企業(yè)在不斷發(fā)展時(shí)，并不能保證員工能力的可持續(xù)提升，同時(shí)企業(yè)在招聘時(shí)總希望找到潛力高、未來(lái)可堪大用的人才，但往往那些看起來(lái)很優(yōu)秀的員工在日后卻無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果。因此越來(lái)越多的企業(yè)開始將勝任能力模型納入到人力資源管理中，但這種盲目的跟從引起的管理失效給我們敲起了警鐘。相信從新的五個(gè)維度重新認(rèn)識(shí)和審視勝任力，將會(huì)使企業(yè)走出勝任力認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，而“新五力模型”也將為企業(yè)進(jìn)行勝任力管理提供新的思路和工具，推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)邁向黃金期。
什么是勝任力？
勝任力（Competency）概念從20世紀(jì)90年代傳入中國(guó)，之后無(wú)論在命名或是定義上都爭(zhēng)議頗多，從“素質(zhì)”、“勝任特征”、 “能力”、“勝任力”的不同稱謂到不同學(xué)者對(duì)其解釋的百家爭(zhēng)鳴，委實(shí)讓非專業(yè)人員混淆不清。那么，究竟準(zhǔn)確的勝任力概念是什么呢？勝任力概念的創(chuàng)始人麥克利蘭教授（David McClelland）指出：真正能區(qū)分生活成就或工作業(yè)績(jī)方面優(yōu)劣的深層次的個(gè)人條件和行為特征即勝任力。
一方面，勝任力是隱藏在表象背后的深層次特征。既然是深層次特征，那么肯定是難以衡量的，如動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等，而知識(shí)、技能這些非常容易觀察和衡量的特征，如金融專業(yè)知識(shí)、計(jì)算機(jī)操作技能，并不屬于勝任力的范疇。
另一方面，勝任力是真正區(qū)別生活成就或工作業(yè)績(jī)方面優(yōu)劣的個(gè)人特征。崗位勝任力不是從事某崗位的任職資格和必要條件，它是在該崗位表現(xiàn)優(yōu)秀的充分條件。所以，崗位任職資格可以篩選掉差的，但留下的不一定都優(yōu)秀；而崗位勝任力則是在崗位任職資格的基礎(chǔ)上，留下優(yōu)秀的。
此外，勝任力是剛性不變的，崗位勝任力表現(xiàn)在每位績(jī)優(yōu)者身上都是一樣的。固然，有些時(shí)候看起來(lái)績(jī)優(yōu)人員比一般人員學(xué)歷高、知識(shí)豐富，但這只是一個(gè)表象，因?yàn)槠渌⒉痪邆渫瑯又R(shí)背景的人績(jī)效也可能會(huì)很優(yōu)秀。
對(duì)勝任力的兩大認(rèn)識(shí)誤區(qū)
誤區(qū)一：崗位勝任力等同于崗位任職資格
在報(bào)紙的招聘廣告上，我們經(jīng)常能看到某些崗位要求“大本、金融專業(yè)、英語(yǔ)6級(jí)、三年工作經(jīng)驗(yàn)”等等類似字眼，這些都是崗位的任職資格，也就是說(shuō)如果不具備這些條件，那么原則上應(yīng)聘者不能入選，哪怕你有無(wú)窮的潛力和很強(qiáng)的能力。為什么呢？因?yàn)榧偃裟悴痪邆溥@些條件，那么很可能連這個(gè)崗位最基本的工作都完成不了，所以即便有再?gòu)?qiáng)的能力和素質(zhì)也都無(wú)能為力。就像不懂外語(yǔ)而從事翻譯工作一樣，再?gòu)?qiáng)的溝通能力和洞察力也不能幫助其完成任務(wù)。也就是說(shuō)，這些學(xué)歷、專業(yè)、知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)和榮譽(yù)成果等任職資格要求是確保人員能夠順利完成所在崗位工作的必要條件。
但是，現(xiàn)在有很多企業(yè)把任職資格要求等同于崗位勝任力，那就完全誤解了勝任力的內(nèi)涵。任職資格要求并不能確保人員在所在的崗位上表現(xiàn)出色，它僅僅是區(qū)別差與一般者的必要條件，而不是區(qū)別一般與績(jī)優(yōu)者的關(guān)鍵。滿足任職資格的人員能夠確保順利完成本職工作，但很難保障能呈現(xiàn)高績(jī)效。因此，如果企業(yè)把任職資格等同于崗位勝任力，那么可能帶來(lái)的后果就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力減弱。
誤區(qū)二：績(jī)優(yōu)人員所具備的所有特征統(tǒng)一歸入崗位勝任力的范疇
由于麥克利蘭對(duì)勝任力的概念定義比較籠統(tǒng)，因此1993年美國(guó)心理學(xué)家斯班瑟進(jìn)一步給勝任力一個(gè)較為完整的定義，即勝任力是指“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來(lái)的個(gè)人的深層次特征，它可以是知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)等，即任何可以被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體的特征。”
乍一看如此定義相對(duì)權(quán)威，且國(guó)內(nèi)不少關(guān)于勝任力的著作都以此為準(zhǔn)，但筆者仔細(xì)研究發(fā)現(xiàn)，此定義也沒(méi)能對(duì)麥克利蘭的定義在明確性和可操作性上有更多突破，而且將知識(shí)、技能這些非深層次、并且也不能真正區(qū)別一般和績(jī)優(yōu)差異的特征也歸為勝任力范疇內(nèi)，把我們引進(jìn)了一個(gè)求大求全的誤區(qū)，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)員工的選拔和培養(yǎng)沒(méi)有重點(diǎn)，還會(huì)將更多的精力放在任職資格要求的基礎(chǔ)培訓(xùn)上，而忽略了勝任力要求提高類培訓(xùn)。
勝任力有通用模型嗎？
縱觀國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)的勝任力模型，從結(jié)構(gòu)上和內(nèi)容上來(lái)看，有共同點(diǎn)但更多的是差異。這也很容易理解，畢竟不同行業(yè)或企業(yè)對(duì)同一崗位的要求也會(huì)有不同。然而，在研究和實(shí)踐的過(guò)程中，我們一直存在一個(gè)疑問(wèn)：究竟是否存在一個(gè)通用的勝任力結(jié)構(gòu)，即可以涵蓋各種類型的企業(yè)、組織乃至所有崗位的勝任力模型結(jié)構(gòu)。
要想弄清楚勝任力是否具有通用模型，有兩個(gè)有意思的問(wèn)題值得思考：一是古代的賬房先生和現(xiàn)代財(cái)務(wù)人員的勝任力模型是否相同；二是商場(chǎng)推銷香水的導(dǎo)購(gòu)和專賣店推銷電腦的銷售人員的勝任力模型是否相同。賬房先生用的是算盤，現(xiàn)代財(cái)務(wù)人員用的是電腦，學(xué)歷往往是大學(xué)本科，而且一般還通曉國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、先進(jìn)先出等財(cái)務(wù)理論，崗位所具備的勝任力能相同嗎？推銷香水的和賣電腦的，他們賣的產(chǎn)品不一樣，客戶群也不一樣，崗位所具備的勝任力能相同嗎？相信很多人的答案都是“不同”。
但筆者認(rèn)為，雖然兩者的任職資格不同，但其崗位勝任力應(yīng)該是大致相同的。因?yàn)橘~房先生和財(cái)務(wù)人員，香水導(dǎo)購(gòu)和電腦銷售員的崗位使命和目的都是一樣的，所以不管兩者的知識(shí)結(jié)構(gòu)是否相同，所用工具是否一樣，市場(chǎng)環(huán)境有多大不同，其崗位勝任力都是相同的，這也很好地說(shuō)明了崗位勝任力是深層次的行為特征，而不是表面的知識(shí)和技能。
因此，從縱向來(lái)看，不能否認(rèn)，任何一個(gè)崗位，哪怕是最基層的員工，都有因?yàn)闃I(yè)績(jī)和能力一步步提升而晉升到中層、高層甚至領(lǐng)導(dǎo)者的可能性。如果這種可能性成立的話，那么該員工身上顯然具備他所從事崗位的勝任力要求，包括基層、中層、高層和領(lǐng)導(dǎo)者崗位。進(jìn)一步推斷，該員工有可能勝任企業(yè)的所有崗位，也就是說(shuō)，該員工具備的勝任力結(jié)構(gòu)足以涵蓋企業(yè)的所有崗位。
從橫向來(lái)說(shuō)，我們經(jīng)常在新聞上看到，國(guó)外某著名企業(yè)CEO跳槽到另一家不同行業(yè)的跨國(guó)企業(yè)擔(dān)任CEO，并取得不俗的成績(jī)。這意味著什么？這無(wú)疑證實(shí)了勝任力與知識(shí)、專業(yè)等無(wú)關(guān)，并且不同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者崗位的勝任力結(jié)構(gòu)應(yīng)該是類似的，甚至是相同的，同理類推，不同企業(yè)工作使命相同的崗位的勝任力結(jié)構(gòu)也是相似或一樣的。
通用勝任力模型的四個(gè)原則
由以上分析可見，通用勝任力模型的假設(shè)是成立的，而涵蓋所有崗位勝任力要求的通用勝任力結(jié)構(gòu)要想付諸應(yīng)用，還須滿足以下四大基本原則：
第一，窮盡（Exhaustive）。是指必須涵蓋所有行業(yè)所有崗位的所有勝任力要求。這并不是指我們必須調(diào)查所有的企業(yè)，那不可能也沒(méi)有必要。因此，窮盡原則實(shí)際上要求通過(guò)建立完整、系統(tǒng)的邏輯結(jié)構(gòu)，從有限的個(gè)案研究推斷出勝任力結(jié)構(gòu)的一般規(guī)律。
第二，獨(dú)立（Exclusive)。是指在窮盡的基礎(chǔ)上，勝任力結(jié)構(gòu)的內(nèi)容分類必須涇渭分明，不交叉，不重疊。獨(dú)立原則的意義在于勝任力結(jié)構(gòu)的每項(xiàng)內(nèi)容都沒(méi)有歧義，并且都具備唯一的代表性。
第三，平行（Parallel）。是指勝任力結(jié)構(gòu)的內(nèi)容分類必須建立在同一層面上，不能錯(cuò)位。舉例來(lái)說(shuō)，就像“工作”與“生活” 是同一層面，而“逛街（Shopping）”則是從屬于“生活”，它與“工作”不在同一層面上。因此，平行的必然是獨(dú)立的，但獨(dú)立的并不一定是平行的。
第四，適度（Measurable)。是指勝任力結(jié)構(gòu)的分類項(xiàng)目不多不少，不粗不細(xì)。太粗放的分類不具操作性，而太精細(xì)的分類則導(dǎo)致過(guò)高的應(yīng)用成本。就像一年分4季、12月、365天、8760小時(shí)一樣，都是正確的分類，然而更多情況下我們使用的是×月 ×日，而不是×季度或×小時(shí)。
“新五力模型”勝在何處？
其實(shí)在1982年，美國(guó)的學(xué)者就提出了通用能力模型，而國(guó)內(nèi)也有很多學(xué)者提出各自的通用能力模型，但都受到批駁和懷疑。為什么被質(zhì)疑呢？主要有兩類原因，一是有些通用模型不能解釋所有勝任因素，也就是不能“窮盡”，或者是不能很邏輯性地證明是“窮盡”的；二是這些通用模型太過(guò)僵硬，例如認(rèn)為所有的管理人員就十項(xiàng)能力，不區(qū)分重要性和企業(yè)特性。
通過(guò)研究和實(shí)踐，凱洛格創(chuàng)造性地提出了通用勝任力模型——“新五力模型”，嘗試性地將勝任力結(jié)構(gòu)歸為五大維度和十一項(xiàng)特質(zhì)，并且每項(xiàng)特征的行為表現(xiàn)按程度不同劃分為五個(gè)等級(jí)，更重要的是，所有企業(yè)任一崗位的勝任力要求都包含在“新五力模型”內(nèi)。
那么，“新五力模型”和傳統(tǒng)的通用能力模型有什么不同呢？
首先，基于事件流程法提供了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治隽鞒�，證明“新五力模型”是窮盡的。因?yàn)橐环矫�，任何崗位的工作都是由一�?xiàng)一項(xiàng)的任務(wù)組成，那么，能把崗位每一項(xiàng)任務(wù)都做好也就意味著勝任該崗位；另一方面，做每一件事情，如圖1所示，無(wú)論大小都必須經(jīng)過(guò)洞察（理解該事情的真實(shí)內(nèi)容）、驅(qū)動(dòng)（決定處理該事情的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)）、決斷（收集、分析信息，并做出決策）、推動(dòng)（有計(jì)劃的組織和調(diào)動(dòng)資源，推動(dòng)事情進(jìn)程）和應(yīng)變（在推動(dòng)過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)各種意外和變化，必須積極面對(duì)并努力促進(jìn)結(jié)果達(dá)成）。所以，即便具體的勝任力并非窮盡，至少“五力”是窮盡的。其次，“新五力模型”的通用并不是指每個(gè)崗位都是同樣的勝任力，而是指所有崗位的勝任力都包含在里面，而且根據(jù)企業(yè)客觀情況，每項(xiàng)勝任力的等級(jí)定義和行為特征是個(gè)性的、企業(yè)化的。
所以，“新五力模型”概括了所有勝任力要求的共性，為企業(yè)自主構(gòu)建勝任力模型提供了很好的模板。此外，“基于事件流程” 的分析視角也非常符合人們的思維習(xí)慣，這也使“新五力模型”在現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中事半功倍。
應(yīng)用模型需把握“重要性-可塑性矩陣”
作為區(qū)分績(jī)優(yōu)和一般者的勝任力模型，其應(yīng)用涉及人力資源管理的方方面面，但是最重要的應(yīng)用還在于選聘和培訓(xùn)。
在很多企業(yè)甄選人員的案例中我們可以發(fā)現(xiàn)，知識(shí)技能出色、背景優(yōu)秀的人員并不一定能獲得成功；此外，研究發(fā)現(xiàn)，不管課件多么精彩、講師多么優(yōu)秀、組織多有效率，但是總會(huì)發(fā)生培訓(xùn)效果不盡人意的情況。究竟是什么造成這些情況的發(fā)生呢？那就是真正決定成功的，是隱藏在水面以下的深層次因素，也就是勝任力要求。因此，對(duì)于選聘和培訓(xùn)，如果只關(guān)注表面不去挖掘這些深層因素，無(wú)異于舍本逐末。
那么，應(yīng)該怎樣在選聘和培訓(xùn)中應(yīng)用崗位勝任力模型呢？首先必須明白勝任力的可塑性有高低之分。可塑性高的勝任力，則意味著可以通過(guò)出色的后天培養(yǎng)迅速提高，如“情報(bào)收集”特質(zhì)；而可塑性低的勝任力，則很難通過(guò)后天的培養(yǎng)改變，如“追求卓越”特質(zhì)等。
具體而言，例如“追求卓越”是銷售人員最核心的勝任力之一，因此具備很強(qiáng)感染力的成功學(xué)課程非常受歡迎，培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)也往往很熱鬧，而培訓(xùn)實(shí)際效果卻大相徑庭，個(gè)別人業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)，但大部分再怎么努力也還是一般。為什么呢？這是因?yàn)椤白非笞吭健碧刭|(zhì)可塑性低，所有對(duì)于個(gè)別具備優(yōu)秀“追求卓越”特質(zhì)的人來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)是業(yè)績(jī)的催化劑；但對(duì)于大部分人來(lái)說(shuō)，“追求卓越”特質(zhì)既然很難改變，那么培訓(xùn)效果差強(qiáng)人意也就是合情合理了。
因此，從人才選聘和培養(yǎng)的角度來(lái)看，最佳實(shí)踐表明：對(duì)于可塑性高、重要性高的勝任力，應(yīng)該選取最好的師資，開展集中、高強(qiáng)度、強(qiáng)迫性的培訓(xùn)，并輔以其它培養(yǎng)手段，讓人才快速成長(zhǎng)；對(duì)于可塑性低、重要性高的勝任力，應(yīng)作為招聘和選拔的重點(diǎn)考察內(nèi)容，不滿足要求的堅(jiān)決不錄用或晉升；對(duì)于可塑性高、重要性低的勝任力，可以在不耽誤現(xiàn)有工作的前提下，由內(nèi)部兼職講師開展自愿性質(zhì)的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)；而對(duì)于可塑性低、重要性低的能力，則建議由個(gè)人自學(xué)、覺(jué)悟?yàn)橹鳎ㄈ鐖D2所示）。
在殼牌、三星等大型跨國(guó)企業(yè)，每年招聘管理培訓(xùn)生都要進(jìn)行潛能評(píng)價(jià)，其中潛能評(píng)價(jià)最核心的因素就是那些可塑性差的能力，例如追求卓越（成就動(dòng)機(jī)）、責(zé)任感等；而在對(duì)他們?cè)O(shè)計(jì)培養(yǎng)項(xiàng)目時(shí)，比較側(cè)重的卻是邏輯思維、計(jì)劃管理等可塑性較高的能力。
現(xiàn)今社會(huì)，人才是第一生產(chǎn)力。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才選拔和培養(yǎng)已經(jīng)成為最迫切的任務(wù)。因此，如何合理應(yīng)用崗位勝任力模型，使企業(yè)找到“明星”而不是“流星”，使企業(yè)人才培養(yǎng)事半功倍，已成為現(xiàn)今國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)人力資源管理的新命題、新挑戰(zhàn)。
勝任力模型離不開評(píng)價(jià)中心技術(shù)
勝任力在人力資源管理中的應(yīng)用除了選聘和人員培養(yǎng)之外，很多跨國(guó)企業(yè)還將其應(yīng)用在績(jī)效、薪酬等方面，但不管是哪方面的應(yīng)用，都需要對(duì)現(xiàn)有人員的勝任力水平進(jìn)行測(cè)量。
通過(guò)勝任力模型我們可以找到區(qū)分績(jī)優(yōu)和一般員工的真正特征，但是要想知道現(xiàn)有人員是否符合勝任力要求，那么就必須借助評(píng)價(jià)中心技術(shù)這一人才測(cè)評(píng)工具。評(píng)價(jià)中心技術(shù)是通過(guò)一系列測(cè)評(píng)技術(shù)的組合，以達(dá)到衡量人員勝任力水平的工具。它包括心理測(cè)評(píng)、小組討論、結(jié)構(gòu)化面談等，通過(guò)大量科學(xué)的實(shí)踐，合理的評(píng)價(jià)中心測(cè)評(píng)技術(shù)組合，可以讓人員測(cè)評(píng)準(zhǔn)確性達(dá)到七成以上，而僅僅通過(guò)面談或觀察的準(zhǔn)確性則在五成左右。因此，評(píng)價(jià)中心技術(shù)雖不是萬(wàn)能的，但是離開了評(píng)價(jià)中心技術(shù)的勝任力模型，要想取得好的應(yīng)用效果，就只能祈禱好運(yùn)氣了！
有數(shù)據(jù)表明80%～90%的企業(yè)在不斷發(fā)展時(shí)，并不能保證員工能力的可持續(xù)提升，同時(shí)企業(yè)在招聘時(shí)總希望找到潛力高、未來(lái)可堪大用的人才，但往往那些看起來(lái)很優(yōu)秀的員工在日后卻無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果。因此越來(lái)越多的企業(yè)開始將勝任能力模型納入到人力資源管理中，但這種盲目的跟從引起的管理失效給我們敲起了警鐘。相信從新的五個(gè)維度重新認(rèn)識(shí)和審視勝任力，將會(huì)使企業(yè)走出勝任力認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，而“新五力模型”也將為企業(yè)進(jìn)行勝任力管理提供新的思路和工具，推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)邁向黃金期。
