首頁 >>
卓盟視點(diǎn)
業(yè)務(wù)流程重組(BPR)--企業(yè)獲勝的武器
發(fā)布時(shí)間：2010/2/22 點(diǎn)擊：[2897]
一、BPR理論
業(yè)務(wù)流程重組(BusinessP rocessR eengineering)理論于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學(xué)院教授邁克爾·漢默(Michael Hammer)先生提出，隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。美國的一些大公司，如IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車等紛紛推行BPR,試圖利用它發(fā)展壯大自己。實(shí)踐證明，這些大企業(yè)實(shí)施BPR以后，取得了巨大成功，企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略，看成一場工業(yè)管理革命。近年來，隨著市場竟?fàn)幍牟粩嗉觿『托录夹g(shù)革命的迅速發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢日益增強(qiáng)，形成了全球化市場。在全球化市場中，三種因素，即顧客、變革和竟?fàn)帲址Q簡3C因素，使美國企業(yè)面臨的形勢十分嚴(yán)峻:
(一)顧客(Customer)多樣性。市場的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中，使市場由賣方市場變?yōu)橘I方市場，顧客選擇商品的余地大為擴(kuò)展。因此，怎樣使顧客滿意，就成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿。
(二)變革(Change)市場需求多變�？萍歼M(jìn)步日新月異，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，這些變化已成為不可阻擋的潮流，促使企業(yè)加快變革步伐。
(三)競爭(Competition)。以往那種僅憑借物美價(jià)廉的商品就能在競爭中穩(wěn)操勝券的簡單競爭方式已被多層面的競爭方式—T:按合同及時(shí)交貨或新產(chǎn)品上市時(shí)間、Q:質(zhì)量、C:成本及S:售前咨詢服務(wù)及售后維護(hù)、升值服務(wù)所取代。誰能提供獨(dú)占性的產(chǎn)品和一流的服務(wù)，誰就能夠贏得競爭。市場占有率已成為評判企業(yè)是否具有競爭力的最集中的體現(xiàn)。
在這三種因素的影響下，企業(yè)為了尋求持續(xù)的增長，勢必借助新的商業(yè)規(guī)則。這就是企業(yè)流程重組。根據(jù)Hamme和Champy的定義，“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(process)進(jìn)行根本性(fundamental)的再思考和徹底性(radical)的再設(shè)計(jì)。從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等方面的業(yè)績來衡量戲劇性的(Dramatic)成就”.在這個(gè)定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和‘流程”是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。業(yè)務(wù)流程重組中，一切“重組，工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的�！皹I(yè)務(wù)流程”是指組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值鏈，競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。只有對價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)(業(yè)務(wù)流程)實(shí)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。
二、BPR的基本特征
BPR根據(jù)市場的需求對企業(yè)內(nèi)部和其供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的資源進(jìn)行全面規(guī)劃、統(tǒng)籌安排和嚴(yán)格控制，以保證人、財(cái)、物、信息等各類資源得到充分、合理的應(yīng)用，從而達(dá)到提高生產(chǎn)效率、降低成木、滿足顧客需求、增強(qiáng)企業(yè)競爭力的目的。其基本特征為:1.強(qiáng)調(diào)客戶滿意;2使用業(yè)績改進(jìn)的度量手段;3.關(guān)注于業(yè)務(wù)流程;4.強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作;5.對企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行改觀;6在組織中降低決策的層次;7.高層管理人員的參與。
BPR關(guān)注更大范圍的、根本性的、全面的業(yè)務(wù)流程。也正是因?yàn)槿绱�，BPR是不可能從組織的底層或中層開始或延續(xù)下去的，它由位于組織的金字塔頂端的堅(jiān)信沒有任何事情比BPR更重要的管理層(或管理者)推動。
三、BPR的類型
1990年，美國MIT的Hamer教授首先提出業(yè)務(wù)流程重組的概念，但Ham er在業(yè)務(wù)流程重組的方法中并沒有為企業(yè)提供一種基本范例。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)竟?fàn)幉呗�、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實(shí)施不同類型的BPR，根據(jù)流程范圍和重組特征，可將BPR分為以下三類:
(一)功能內(nèi)的BPR
通常是指對職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。在舊體制下，各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作，計(jì)算機(jī)完全可以取這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項(xiàng)職能從頭至尾只有一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù).例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級倉庫;財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸人計(jì)算機(jī)，全部核算工作由計(jì)算機(jī)完成，變多級核算為一級核算等。
寶鋼實(shí)行的縱向結(jié)構(gòu)集中管理就是功能內(nèi)BPR的一種體現(xiàn).按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間和作業(yè)區(qū)五個(gè)層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠，二級廠及以下層次取消全部職能機(jī)構(gòu)，使職能機(jī)構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力。
(二)功能間的BPR
這是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個(gè)職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組.例如北京第一機(jī)床廠進(jìn)行的新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)構(gòu)重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo)，組織集設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗(yàn)人員為一體的承包組，打破部門的界限，實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理，以及將設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等‘這種組織結(jié)構(gòu)靈活機(jī)動，適應(yīng)性強(qiáng)，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。
又如寶鋼的管理體制在橫向組織結(jié)構(gòu)方面實(shí)行一貫管理的原則.所謂一貫管理，就是在橫向組織方面適當(dāng)簡化專業(yè)分工，實(shí)行結(jié)構(gòu)綜合化。凡是能由一個(gè)部門或一個(gè)人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個(gè)部門或多個(gè)人去管;在管理方式上實(shí)現(xiàn)各種物流、業(yè)務(wù)流自始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機(jī)構(gòu)設(shè)置分工過細(xì)及業(yè)務(wù)分段管理的情況。
(三)組織間的BPR
這是指發(fā)生在兩個(gè)以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，如通用汽車公司(GM)與SATUR轎車配件供應(yīng)商之間的購銷協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間BPR的典型例子。GM公司采用共享數(shù)據(jù)庫、EDI等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營活動與配件供應(yīng)商的經(jīng)營活動連接起來。配件供應(yīng)商通過GM的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進(jìn)度;擬定自己的生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃和發(fā)貨計(jì)劃，同時(shí)通過計(jì)算機(jī)將發(fā)貨信息傳給GM公司.GM的收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時(shí)，通過EDI自動向供應(yīng)商付款.這樣，使GM與其零部件供應(yīng)商的運(yùn)轉(zhuǎn)像一個(gè)公司似的，實(shí)現(xiàn)了對整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡化了工作流程。這類BPR是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是重組的最終目標(biāo)。
由以上三種類型的業(yè)務(wù)流程重組可以看出，各種重組過程都需要數(shù)據(jù)庫、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)的支持。ERP的核心管理思想是實(shí)現(xiàn)對整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，與ERP相適應(yīng)而發(fā)展起來的組織間的BPR創(chuàng)造了全部BP助勺概念，是全球經(jīng)濟(jì)一體化和Intemet廣泛應(yīng)用環(huán)境下的BPR模式。
四、如何實(shí)施有效的BPR
BPR的實(shí)施要依靠工業(yè)工程技術(shù)、運(yùn)籌學(xué)方法、管理科學(xué)、社會人文科學(xué)和現(xiàn)代高科技，并且涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營過程、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等各個(gè)方面，其基本內(nèi)容包括以下幾部分：
(一)人的重構(gòu)。德國企業(yè)家羅伯特·紐曼說:“企業(yè)推行BPR項(xiàng)目的最大阻力是項(xiàng)目啟動時(shí)人們的惰性.’由此可見，實(shí)施BPR成效的關(guān)鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素質(zhì)與水平。高層領(lǐng)導(dǎo)者要有富于革新、勇于向風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)的精神。
(二)有強(qiáng)烈的市場競爭意識和危機(jī)感。對市場變化反應(yīng)敏銳，善于決策，與公司內(nèi)外進(jìn)行有效溝通，具備廣泛的知識面，能深人領(lǐng)悟BPR的內(nèi)涵，切實(shí)轉(zhuǎn)變思想觀念。美國公司的總裁葛洛夫是在二戰(zhàn)中逃離匈牙利的猶太人，其危機(jī)感比一般人強(qiáng)烈，市場敏感性也高于常人，這一點(diǎn)是促使他決定在公司中推行BPR的關(guān)鍵所在。
(三)技術(shù)的重構(gòu)。先進(jìn)的信息技術(shù)改造企業(yè)的信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，利用先進(jìn)的信息技術(shù)建立覆蓋整個(gè)企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò)，使每位員工通過網(wǎng)絡(luò)就可得到與自己業(yè)務(wù)有關(guān)的各種信息。國外許多大企業(yè)在實(shí)施BPR時(shí)，都非常重視信息技術(shù)的作用，如美國一大型汽車零部件公司利用圖像技術(shù)和組織存儲系統(tǒng)重構(gòu)產(chǎn)品報(bào)價(jià)過程，使產(chǎn)品定價(jià)更及時(shí)、合理、更具有競爭力，同時(shí)公司還建立了企業(yè)級的信息網(wǎng)絡(luò)和與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)的通信網(wǎng)絡(luò)，從而大大增強(qiáng)了公司的整體實(shí)力;柯達(dá)公司采用CAD/CAM系統(tǒng)和并行工程技術(shù)重組傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)過程，使產(chǎn)品開發(fā)周期由70周縮短為38周;福特汽車公司財(cái)務(wù)會計(jì)部采用公共數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)重構(gòu)付款過程，使該部員工由原來的500人精減為125人;德克薩斯儀器公司利用專家系統(tǒng)重構(gòu)資本預(yù)算申清過程，使完成一整套申請準(zhǔn)備由過去的951]例減少到40分鐘。先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想與制造技術(shù)面對顧客多樣化與個(gè)性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn)，企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和制造裝配上，應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計(jì)思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。
(四)組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。按具體項(xiàng)目組成面向經(jīng)營過程的工作小組，設(shè)立小組負(fù)責(zé)人，對內(nèi)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與監(jiān)督小組中各成員的工作情況，對外負(fù)責(zé)及時(shí)將顧客的意見和建議反饋回小組，并盡快改進(jìn)工作。明確小組內(nèi)部各成員的作用和職責(zé)，做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，使小組形成一個(gè)享有充分自主權(quán)和決策權(quán)的團(tuán)體。美國許多大公司，如IBM公司、美國航空公司、蘋果計(jì)算機(jī)公司、通用電氣公司、Intel公司和3M公司等被美國《幸�！冯s志評為全美最富有革新精神的企業(yè)，它們均采用這種小組制的組織結(jié)構(gòu)。在日本，這種組織結(jié)構(gòu)也日益受到人們的重視，如崎重工業(yè)公司，是日本名列前茅的重型設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，它將公司分為150個(gè)事業(yè)部，每個(gè)部全面負(fù)責(zé)該部的生產(chǎn)、采購、銷售和研究開發(fā)工作，總公司只從人事和財(cái)務(wù)兩方面提供支持。
(五)企業(yè)文化的重構(gòu)。在當(dāng)今時(shí)代，如果企業(yè)僅滿足于以往的成就，安干現(xiàn)狀、不思進(jìn)取、固守老一套的思想作風(fēng)和經(jīng)營理念，這往往會在激烈的市場竟?fàn)幹袛∠玛噥?營造適宜的企業(yè)文化氛圍，是企業(yè)實(shí)施上述重構(gòu)的保障.樹立企業(yè)員工是第一顧客的新觀念。竟?fàn)幨瞧髽I(yè)成功的動力，各種競爭最終都?xì)w結(jié)為萬方數(shù)據(jù)人才競爭，人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，因此要為員工提供寬松的工作環(huán)境和良好的后勤保障，增強(qiáng)他們的主人翁責(zé)任感，使他們能夠敬業(yè)愛崗、盡職盡責(zé)。國外一些企業(yè)提出，企業(yè)如何對待自己的員工，你的員工就如何對待顧客，因此，要正確引導(dǎo)和教育員工，使他們能夠處理好與顧客的關(guān)系，企業(yè)才能有競爭力。
此外，辦企業(yè)要像辦學(xué)校一樣，不斷強(qiáng)化員工的培訓(xùn)、教育，盡快提高他們的素質(zhì)。韓國一些大型企業(yè)，如三星、現(xiàn)代綜合商社等大財(cái)團(tuán)，為了保證本企業(yè)員工的素質(zhì)，都致力于開展培訓(xùn)活動，他們通過巨額投資，集中力培養(yǎng)國際經(jīng)營專門人才.樹立顧客至上，全員營銷的新觀念.樹立良好的企業(yè)形象，給顧客以信任感。企業(yè)的信譽(yù)扎根于產(chǎn)品與服務(wù)的高質(zhì)量。品牌是產(chǎn)品立足市場的靈魂，企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略，力爭創(chuàng)名牌產(chǎn)品、名牌效應(yīng)和名牌意識。眾所周知， 日本企業(yè)之所以能在二戰(zhàn)后迅速崛起，一個(gè)重要原因是日本人善于把中國文化〔儒家思想)、西方文化與本國文化結(jié)合起來，形成獨(dú)特的日本企業(yè)文化，時(shí)間減少到40分鐘。先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想與制造技術(shù)面對顧客多樣化與個(gè)性化的需求以及產(chǎn)品構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn)，企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和制造裝配上，應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計(jì)思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。BPR是當(dāng)前國內(nèi)管理學(xué)界和實(shí)業(yè)界密切關(guān)注的熱點(diǎn)課題之一，它為企業(yè)經(jīng)營管理提供了一種全新的管理思想和思維方式。目前公認(rèn)的定義是：對經(jīng)營過程進(jìn)行徹底的反思和根本性的改變，使企業(yè)在成本、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和運(yùn)作速度關(guān)鍵部分上取得顯著提高以適應(yīng)市場需求。
五、 結(jié)束語
BPR的實(shí)施在我國目前尚無整個(gè)企業(yè)全流程應(yīng)用的報(bào)道，國外管理界提倡的“徹底的、全面的改革”，在西方企業(yè)進(jìn)行也是十分少見的。我國企業(yè)目前主要應(yīng)注重BPR的以顧客為中心、改造重點(diǎn)流程、組織機(jī)構(gòu)圍繞流程的幾大基本概。對企業(yè)的某個(gè)關(guān)鍵流程進(jìn)行改造，一方面要借助計(jì)算機(jī)技術(shù)，另一方面。在合理流程尚未重組前，不要迷信寸支術(shù)，只要采用一種“局部的、漸進(jìn)的改革方式”，避免BPR改革的危險(xiǎn)性，企業(yè)的BPR改造終將成功。
中國管理科學(xué)學(xué)會網(wǎng)
業(yè)務(wù)流程重組(BusinessP rocessR eengineering)理論于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學(xué)院教授邁克爾·漢默(Michael Hammer)先生提出，隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。美國的一些大公司，如IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車等紛紛推行BPR,試圖利用它發(fā)展壯大自己。實(shí)踐證明，這些大企業(yè)實(shí)施BPR以后，取得了巨大成功，企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略，看成一場工業(yè)管理革命。近年來，隨著市場竟?fàn)幍牟粩嗉觿『托录夹g(shù)革命的迅速發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢日益增強(qiáng)，形成了全球化市場。在全球化市場中，三種因素，即顧客、變革和竟?fàn)帲址Q簡3C因素，使美國企業(yè)面臨的形勢十分嚴(yán)峻:
(一)顧客(Customer)多樣性。市場的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中，使市場由賣方市場變?yōu)橘I方市場，顧客選擇商品的余地大為擴(kuò)展。因此，怎樣使顧客滿意，就成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿。
(二)變革(Change)市場需求多變�？萍歼M(jìn)步日新月異，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，這些變化已成為不可阻擋的潮流，促使企業(yè)加快變革步伐。
(三)競爭(Competition)。以往那種僅憑借物美價(jià)廉的商品就能在競爭中穩(wěn)操勝券的簡單競爭方式已被多層面的競爭方式—T:按合同及時(shí)交貨或新產(chǎn)品上市時(shí)間、Q:質(zhì)量、C:成本及S:售前咨詢服務(wù)及售后維護(hù)、升值服務(wù)所取代。誰能提供獨(dú)占性的產(chǎn)品和一流的服務(wù)，誰就能夠贏得競爭。市場占有率已成為評判企業(yè)是否具有競爭力的最集中的體現(xiàn)。
在這三種因素的影響下，企業(yè)為了尋求持續(xù)的增長，勢必借助新的商業(yè)規(guī)則。這就是企業(yè)流程重組。根據(jù)Hamme和Champy的定義，“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(process)進(jìn)行根本性(fundamental)的再思考和徹底性(radical)的再設(shè)計(jì)。從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等方面的業(yè)績來衡量戲劇性的(Dramatic)成就”.在這個(gè)定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和‘流程”是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。業(yè)務(wù)流程重組中，一切“重組，工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的�！皹I(yè)務(wù)流程”是指組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值鏈，競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。只有對價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)(業(yè)務(wù)流程)實(shí)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。
二、BPR的基本特征
BPR根據(jù)市場的需求對企業(yè)內(nèi)部和其供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的資源進(jìn)行全面規(guī)劃、統(tǒng)籌安排和嚴(yán)格控制，以保證人、財(cái)、物、信息等各類資源得到充分、合理的應(yīng)用，從而達(dá)到提高生產(chǎn)效率、降低成木、滿足顧客需求、增強(qiáng)企業(yè)競爭力的目的。其基本特征為:1.強(qiáng)調(diào)客戶滿意;2使用業(yè)績改進(jìn)的度量手段;3.關(guān)注于業(yè)務(wù)流程;4.強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作;5.對企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行改觀;6在組織中降低決策的層次;7.高層管理人員的參與。
BPR關(guān)注更大范圍的、根本性的、全面的業(yè)務(wù)流程。也正是因?yàn)槿绱�，BPR是不可能從組織的底層或中層開始或延續(xù)下去的，它由位于組織的金字塔頂端的堅(jiān)信沒有任何事情比BPR更重要的管理層(或管理者)推動。
三、BPR的類型
1990年，美國MIT的Hamer教授首先提出業(yè)務(wù)流程重組的概念，但Ham er在業(yè)務(wù)流程重組的方法中并沒有為企業(yè)提供一種基本范例。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)竟?fàn)幉呗�、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實(shí)施不同類型的BPR，根據(jù)流程范圍和重組特征，可將BPR分為以下三類:
(一)功能內(nèi)的BPR
通常是指對職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。在舊體制下，各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作，計(jì)算機(jī)完全可以取這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項(xiàng)職能從頭至尾只有一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù).例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級倉庫;財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸人計(jì)算機(jī)，全部核算工作由計(jì)算機(jī)完成，變多級核算為一級核算等。
寶鋼實(shí)行的縱向結(jié)構(gòu)集中管理就是功能內(nèi)BPR的一種體現(xiàn).按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間和作業(yè)區(qū)五個(gè)層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠，二級廠及以下層次取消全部職能機(jī)構(gòu)，使職能機(jī)構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力。
(二)功能間的BPR
這是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個(gè)職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組.例如北京第一機(jī)床廠進(jìn)行的新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)構(gòu)重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo)，組織集設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗(yàn)人員為一體的承包組，打破部門的界限，實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理，以及將設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等‘這種組織結(jié)構(gòu)靈活機(jī)動，適應(yīng)性強(qiáng)，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。
又如寶鋼的管理體制在橫向組織結(jié)構(gòu)方面實(shí)行一貫管理的原則.所謂一貫管理，就是在橫向組織方面適當(dāng)簡化專業(yè)分工，實(shí)行結(jié)構(gòu)綜合化。凡是能由一個(gè)部門或一個(gè)人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個(gè)部門或多個(gè)人去管;在管理方式上實(shí)現(xiàn)各種物流、業(yè)務(wù)流自始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機(jī)構(gòu)設(shè)置分工過細(xì)及業(yè)務(wù)分段管理的情況。
(三)組織間的BPR
這是指發(fā)生在兩個(gè)以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，如通用汽車公司(GM)與SATUR轎車配件供應(yīng)商之間的購銷協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間BPR的典型例子。GM公司采用共享數(shù)據(jù)庫、EDI等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營活動與配件供應(yīng)商的經(jīng)營活動連接起來。配件供應(yīng)商通過GM的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進(jìn)度;擬定自己的生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃和發(fā)貨計(jì)劃，同時(shí)通過計(jì)算機(jī)將發(fā)貨信息傳給GM公司.GM的收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時(shí)，通過EDI自動向供應(yīng)商付款.這樣，使GM與其零部件供應(yīng)商的運(yùn)轉(zhuǎn)像一個(gè)公司似的，實(shí)現(xiàn)了對整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡化了工作流程。這類BPR是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是重組的最終目標(biāo)。
由以上三種類型的業(yè)務(wù)流程重組可以看出，各種重組過程都需要數(shù)據(jù)庫、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)的支持。ERP的核心管理思想是實(shí)現(xiàn)對整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，與ERP相適應(yīng)而發(fā)展起來的組織間的BPR創(chuàng)造了全部BP助勺概念，是全球經(jīng)濟(jì)一體化和Intemet廣泛應(yīng)用環(huán)境下的BPR模式。
四、如何實(shí)施有效的BPR
BPR的實(shí)施要依靠工業(yè)工程技術(shù)、運(yùn)籌學(xué)方法、管理科學(xué)、社會人文科學(xué)和現(xiàn)代高科技，并且涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營過程、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等各個(gè)方面，其基本內(nèi)容包括以下幾部分：
(一)人的重構(gòu)。德國企業(yè)家羅伯特·紐曼說:“企業(yè)推行BPR項(xiàng)目的最大阻力是項(xiàng)目啟動時(shí)人們的惰性.’由此可見，實(shí)施BPR成效的關(guān)鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素質(zhì)與水平。高層領(lǐng)導(dǎo)者要有富于革新、勇于向風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)的精神。
(二)有強(qiáng)烈的市場競爭意識和危機(jī)感。對市場變化反應(yīng)敏銳，善于決策，與公司內(nèi)外進(jìn)行有效溝通，具備廣泛的知識面，能深人領(lǐng)悟BPR的內(nèi)涵，切實(shí)轉(zhuǎn)變思想觀念。美國公司的總裁葛洛夫是在二戰(zhàn)中逃離匈牙利的猶太人，其危機(jī)感比一般人強(qiáng)烈，市場敏感性也高于常人，這一點(diǎn)是促使他決定在公司中推行BPR的關(guān)鍵所在。
(三)技術(shù)的重構(gòu)。先進(jìn)的信息技術(shù)改造企業(yè)的信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，利用先進(jìn)的信息技術(shù)建立覆蓋整個(gè)企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò)，使每位員工通過網(wǎng)絡(luò)就可得到與自己業(yè)務(wù)有關(guān)的各種信息。國外許多大企業(yè)在實(shí)施BPR時(shí)，都非常重視信息技術(shù)的作用，如美國一大型汽車零部件公司利用圖像技術(shù)和組織存儲系統(tǒng)重構(gòu)產(chǎn)品報(bào)價(jià)過程，使產(chǎn)品定價(jià)更及時(shí)、合理、更具有競爭力，同時(shí)公司還建立了企業(yè)級的信息網(wǎng)絡(luò)和與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)的通信網(wǎng)絡(luò)，從而大大增強(qiáng)了公司的整體實(shí)力;柯達(dá)公司采用CAD/CAM系統(tǒng)和并行工程技術(shù)重組傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)過程，使產(chǎn)品開發(fā)周期由70周縮短為38周;福特汽車公司財(cái)務(wù)會計(jì)部采用公共數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)重構(gòu)付款過程，使該部員工由原來的500人精減為125人;德克薩斯儀器公司利用專家系統(tǒng)重構(gòu)資本預(yù)算申清過程，使完成一整套申請準(zhǔn)備由過去的951]例減少到40分鐘。先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想與制造技術(shù)面對顧客多樣化與個(gè)性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn)，企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和制造裝配上，應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計(jì)思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。
(四)組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。按具體項(xiàng)目組成面向經(jīng)營過程的工作小組，設(shè)立小組負(fù)責(zé)人，對內(nèi)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與監(jiān)督小組中各成員的工作情況，對外負(fù)責(zé)及時(shí)將顧客的意見和建議反饋回小組，并盡快改進(jìn)工作。明確小組內(nèi)部各成員的作用和職責(zé)，做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，使小組形成一個(gè)享有充分自主權(quán)和決策權(quán)的團(tuán)體。美國許多大公司，如IBM公司、美國航空公司、蘋果計(jì)算機(jī)公司、通用電氣公司、Intel公司和3M公司等被美國《幸�！冯s志評為全美最富有革新精神的企業(yè)，它們均采用這種小組制的組織結(jié)構(gòu)。在日本，這種組織結(jié)構(gòu)也日益受到人們的重視，如崎重工業(yè)公司，是日本名列前茅的重型設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，它將公司分為150個(gè)事業(yè)部，每個(gè)部全面負(fù)責(zé)該部的生產(chǎn)、采購、銷售和研究開發(fā)工作，總公司只從人事和財(cái)務(wù)兩方面提供支持。
(五)企業(yè)文化的重構(gòu)。在當(dāng)今時(shí)代，如果企業(yè)僅滿足于以往的成就，安干現(xiàn)狀、不思進(jìn)取、固守老一套的思想作風(fēng)和經(jīng)營理念，這往往會在激烈的市場竟?fàn)幹袛∠玛噥?營造適宜的企業(yè)文化氛圍，是企業(yè)實(shí)施上述重構(gòu)的保障.樹立企業(yè)員工是第一顧客的新觀念。竟?fàn)幨瞧髽I(yè)成功的動力，各種競爭最終都?xì)w結(jié)為萬方數(shù)據(jù)人才競爭，人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，因此要為員工提供寬松的工作環(huán)境和良好的后勤保障，增強(qiáng)他們的主人翁責(zé)任感，使他們能夠敬業(yè)愛崗、盡職盡責(zé)。國外一些企業(yè)提出，企業(yè)如何對待自己的員工，你的員工就如何對待顧客，因此，要正確引導(dǎo)和教育員工，使他們能夠處理好與顧客的關(guān)系，企業(yè)才能有競爭力。
此外，辦企業(yè)要像辦學(xué)校一樣，不斷強(qiáng)化員工的培訓(xùn)、教育，盡快提高他們的素質(zhì)。韓國一些大型企業(yè)，如三星、現(xiàn)代綜合商社等大財(cái)團(tuán)，為了保證本企業(yè)員工的素質(zhì)，都致力于開展培訓(xùn)活動，他們通過巨額投資，集中力培養(yǎng)國際經(jīng)營專門人才.樹立顧客至上，全員營銷的新觀念.樹立良好的企業(yè)形象，給顧客以信任感。企業(yè)的信譽(yù)扎根于產(chǎn)品與服務(wù)的高質(zhì)量。品牌是產(chǎn)品立足市場的靈魂，企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略，力爭創(chuàng)名牌產(chǎn)品、名牌效應(yīng)和名牌意識。眾所周知， 日本企業(yè)之所以能在二戰(zhàn)后迅速崛起，一個(gè)重要原因是日本人善于把中國文化〔儒家思想)、西方文化與本國文化結(jié)合起來，形成獨(dú)特的日本企業(yè)文化，時(shí)間減少到40分鐘。先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想與制造技術(shù)面對顧客多樣化與個(gè)性化的需求以及產(chǎn)品構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn)，企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和制造裝配上，應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計(jì)思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。BPR是當(dāng)前國內(nèi)管理學(xué)界和實(shí)業(yè)界密切關(guān)注的熱點(diǎn)課題之一，它為企業(yè)經(jīng)營管理提供了一種全新的管理思想和思維方式。目前公認(rèn)的定義是：對經(jīng)營過程進(jìn)行徹底的反思和根本性的改變，使企業(yè)在成本、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和運(yùn)作速度關(guān)鍵部分上取得顯著提高以適應(yīng)市場需求。
五、 結(jié)束語
BPR的實(shí)施在我國目前尚無整個(gè)企業(yè)全流程應(yīng)用的報(bào)道，國外管理界提倡的“徹底的、全面的改革”，在西方企業(yè)進(jìn)行也是十分少見的。我國企業(yè)目前主要應(yīng)注重BPR的以顧客為中心、改造重點(diǎn)流程、組織機(jī)構(gòu)圍繞流程的幾大基本概。對企業(yè)的某個(gè)關(guān)鍵流程進(jìn)行改造，一方面要借助計(jì)算機(jī)技術(shù)，另一方面。在合理流程尚未重組前，不要迷信寸支術(shù)，只要采用一種“局部的、漸進(jìn)的改革方式”，避免BPR改革的危險(xiǎn)性，企業(yè)的BPR改造終將成功。
中國管理科學(xué)學(xué)會網(wǎng)
