企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略
一、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
在進行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定時，可以分別從以下六方面來構(gòu)思企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：產(chǎn)品線廣度與特色、目標市場的細分方式與選擇；垂直整合程度的取決相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟，地理涵蓋范圍和競爭優(yōu)勢。
1、產(chǎn)品線廣度與特色
產(chǎn)品線廣度與特色產(chǎn)品(或服務(wù))是企業(yè)與顧客問最直接接觸的介面，是企業(yè)求生存最基本的依據(jù)，是最容易掌握與描述的企業(yè)特性，也是企業(yè)在戰(zhàn)略上可以具體追求精進與變化的所在。因此產(chǎn)品線的廣度與特色，是描述企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的首要項目。
在描述產(chǎn)品線的廣度和特色時，要注意如下問題：在產(chǎn)業(yè)所有可能提供的產(chǎn)品或服務(wù)項目中，本企業(yè)提供了哪些？產(chǎn)業(yè)有的，本企業(yè)是否全有？或只提供單一產(chǎn)品？如果產(chǎn)品線不只一種，則選擇這一產(chǎn)品組合的理由為何？產(chǎn)品線或服務(wù)項目大約可以劃分為幾大類？它們之間如何搭配?同業(yè)間產(chǎn)品或服務(wù)的特色共有哪些？本企業(yè)所提供者的特色又是哪些？這些特色是怎樣形成的？憑什么可以創(chuàng)造這些特色？
2、目標市場的細分方式與選擇
目標市場是本企業(yè)所欲服務(wù)與滿足的對象，也是主要的外界資源來源，因此是描述業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要構(gòu)成層面。但在實務(wù)上，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或業(yè)務(wù)負責(zé)人對目標市場的概念并不清楚，常造成實踐中缺乏重點，或因為想以同樣的方式服務(wù)不同的目標市場，而降低了顧客的滿意程度。
無論消費品或工業(yè)品，顧客皆可以依據(jù)各種標準劃分為許多細分或類型。同一產(chǎn)業(yè)中的各個業(yè)者對目標市場的細分方式未必相同。而且其細分方式也代表其戰(zhàn)略思考的方式與戰(zhàn)略選擇。例如有的企業(yè)依客戶的規(guī)模劃分市場；有些則是依地區(qū)；有些依消費者的所得、年齡或生活形態(tài)。不同的劃分方法，在戰(zhàn)略上甚至組織上，都代表著不同的意義。
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定應(yīng)思考并決定企業(yè)所負責(zé)的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在如何界定和選擇其目標市場？來應(yīng)對如何界定和選擇其目標市場？這一細分方式有何戰(zhàn)略上的意義? 目標市場中的顧客在購買行為和需求特性方面，是否與本業(yè)務(wù)的產(chǎn)品線廣度與特色相配合？所選定的目標市場將來成長潛力及需求特性的穩(wěn)定程度如何?如果是工業(yè)品，也可以思考各個目標市場差別或客戶類型對本企業(yè)的依賴程度如何？本企業(yè)對它們的依賴程度又如何？將目標市場細分以后，企業(yè)未必就只選擇其中一個。
3、垂直整合程度的取決
任何產(chǎn)業(yè)，由原料到最終顧客的滿足，都必須經(jīng)過一連串的加工作業(yè)或“價值活動”。例如，在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，有IC設(shè)計、光罩、芯片加工、被動元件制造、包裝等等階段，廠商可以在這許多階段中選擇其中一個階段來從事；也可以從頭做到尾，成為一個一貫作業(yè)的半導(dǎo)體業(yè)者。究競自己要從事多少項或多少階段的決定，就是垂直整合程度的決策。這些“活動”，企業(yè)可以自己做，也可以讓別人來做，各有其優(yōu)劣之處。
在決定垂直整合程度時，必須先了解產(chǎn)業(yè)上下游共有哪些流程與階段，才能深入分析而有所取舍。有些業(yè)務(wù)(“活動”)的競爭優(yōu)勢的形成極具關(guān)鍵性，應(yīng)盡量掌握在自己手中，有些業(yè)務(wù)與競爭優(yōu)勢或企業(yè)的核心能力關(guān)聯(lián)不大，外界又有許多機構(gòu)可以代勞，則可以考慮外包來精減組織。
4、相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟
規(guī)模經(jīng)濟是隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大而帶來的效益，可能表現(xiàn)在產(chǎn)能的充分利用、采購上的談判力、全國性廣告的運用，以及人員訓(xùn)練與研究發(fā)展等。而這些效益的大小又隨著產(chǎn)業(yè)特性而有所不同。即使在同一個產(chǎn)業(yè)，也會因為科技的進步、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的演進等因素而有所變化。
在規(guī)模方面，戰(zhàn)略制定要思考并回答：相對于同業(yè)而言，本企業(yè)現(xiàn)在是以大規(guī)模還是中小規(guī)模的方式來競爭?就本產(chǎn)業(yè)的特性來說，本業(yè)務(wù)的規(guī)模水準已經(jīng)能發(fā)揮哪些規(guī)模經(jīng)濟上的效益？還不能發(fā)揮哪些規(guī)模經(jīng)濟上的效益？
5、地理涵蓋范圍
一個企業(yè)可以是地方性企業(yè)，可以是全國性企業(yè)，也可以是全球性企業(yè)。它可以將同一地方生產(chǎn)的產(chǎn)品，運到許多不同的市場去；也可以將產(chǎn)自各地工廠的產(chǎn)品，運到同一個地區(qū)市場來。有許多企業(yè)已將它的各項價值活動分散到世界各地，例如某一產(chǎn)銷自行車的企業(yè)，在中國臺灣進行研究發(fā)展與大部分的制造，而在中國內(nèi)地做一部分的裝配，并由日本進口關(guān)鍵零組件，而最終產(chǎn)品又銷往美國與歐洲。這種地理涵蓋范圍上的運用，與其產(chǎn)品定位、目標市場之選擇、規(guī)模經(jīng)濟之發(fā)揮等都有密切的配合關(guān)系。
將各個價值活動分散到不同的地區(qū)，或許是為了接近市場，也可能是為了接近原料產(chǎn)地，也可能是為了追求國際問產(chǎn)銷的比較利益，例如較低廉的人工成本。然而將戰(zhàn)線拉長，也會提高運儲的成本，以及溝通與協(xié)調(diào)的困難。
6、競爭優(yōu)勢
戰(zhàn)略制定希望能由以上各項戰(zhàn)略決策，創(chuàng)造出業(yè)務(wù)所獨特擁有的競爭優(yōu)勢。這些競爭優(yōu)勢可能是營銷方面的優(yōu)勢，例如品牌知名度和渠道的掌握也可能是在生產(chǎn)和財務(wù)方面，例如生產(chǎn)效率和低成本的資金來源；也可以是技術(shù)的獨創(chuàng)與領(lǐng)先。但這些戰(zhàn)略上的競爭優(yōu)勢，有時彼此并非互相獨立，而是互相支援、互相呼應(yīng)、互相配合的。
有些競爭優(yōu)勢是從本業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略形態(tài)所形成的，或說是從以上五個戰(zhàn)略形態(tài)構(gòu)面延伸出來的。例如“產(chǎn)品品質(zhì)特別好”、“產(chǎn)品種類比別人多”、“交貨迅速”等這些優(yōu)勢，是與“產(chǎn)品線廣度與特色”有關(guān)的。“掌握了最忠誠的客戶”、“找到了最好的經(jīng)銷商”是與“目標市場之區(qū)隔方式與選擇”有關(guān)的優(yōu)勢。“產(chǎn)銷一貫化”、“善用外包以精簡組織”是與“垂直整合程度之取決”有關(guān)的優(yōu)勢。“規(guī)模大所以成本低”、“采購量大，所以受到供應(yīng)商重視”是與“相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟”有關(guān)的。“到原產(chǎn)地去采購”、“工廠外移到工資低廉的國家造成成本優(yōu)勢”、“掌握國外訂單”這些優(yōu)勢則是與“地理涵蓋范圍”有關(guān)的。
但有些競爭優(yōu)勢則由所謂的“非戰(zhàn)略形態(tài)因素”所造成。例如有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自其他業(yè)務(wù)單位或關(guān)系企業(yè)所提供的協(xié)同效應(yīng)或關(guān)系。有些則是因為當初投資的早所創(chuàng)造的時機因素或“先進入者優(yōu)勢”(例如先進入產(chǎn)業(yè)者享有較高的顧客忠誠度或擁有更好的渠道關(guān)系等)。有些競爭優(yōu)勢是基于在某些關(guān)鍵資源，或市場上享有特殊的獨占力量(例如擁有專利權(quán)或特許執(zhí)照等)，而獨占力的大小也有程度上的問題。有些競爭優(yōu)勢純粹是因為財力雄厚，可以藉著財力吸引各種資源與人才，也可以憑著財力進行投資或競爭上的持久戰(zhàn)。
協(xié)同效應(yīng)、關(guān)系、時機、獨占力、財力、能力、信息科技的運用等，都是競爭優(yōu)勢來源。
二、企業(yè)職能戰(zhàn)略
職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略是為企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)的，所以必須與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相配合。比如，企業(yè)戰(zhàn)略確立了差異化的發(fā)展方向，要培養(yǎng)創(chuàng)新的核心能力，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略就必須體現(xiàn)對創(chuàng)新的鼓勵；要重視培訓(xùn)，鼓勵學(xué)習(xí)；把創(chuàng)新貢獻納入考核指標體系；在薪酬方面加強對各種創(chuàng)新的獎勵。
職能戰(zhàn)略描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段。
職能戰(zhàn)略在幾個方面不同于公司戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略：
首先，職能戰(zhàn)略的時間跨度要較公司戰(zhàn)略短的多;
其次，職能戰(zhàn)略要較公司戰(zhàn)略更具體和專門化，且具有行動導(dǎo)向性。公司戰(zhàn)略只是給出公司發(fā)展的一般方向；而職能戰(zhàn)略必須指明比較具體的方向；
最后，職能戰(zhàn)略的制定需要較低層管理人員的積極參與;
事實上，在制定階段吸收較低層管理人員的意見，對成功地實施職能戰(zhàn)略非常重要。
