某企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整與人員分流機(jī)制設(shè)計(jì)咨詢案
咨詢類型
國營企業(yè)/機(jī)構(gòu)調(diào)整/人員分流
企業(yè)概況
某醫(yī)藥工業(yè)有限公司是集科研、生產(chǎn)、經(jīng)營、投資為一體的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，注冊資本2億元，資產(chǎn)總額40多億元，公司將核心業(yè)務(wù)聚焦于醫(yī)藥生產(chǎn)制造，打造抗感染藥物和麻醉精神藥品兩大產(chǎn)業(yè)基地，建設(shè)了頭孢菌素和麻醉藥品兩條產(chǎn)業(yè)鏈，形成專業(yè)化、規(guī)�；⑹袌龌�、品牌化的“四化”特色，年均銷售額突破50億元。
客戶問題
在該項(xiàng)目咨詢前，企業(yè)在業(yè)務(wù)上尚未形成上述局面，而且剛剛完成現(xiàn)代企業(yè)制度改革，作為集團(tuán)董事出任該公司董事長的李總，面對一批資格老、年齡大、能力或者低下、或陽奉陰違、或欲看新掌門人笑話的中層干部，決心進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革和人員調(diào)整，但由于國有企業(yè)錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，人員調(diào)整面臨極大阻力，改革尚未啟動，出面說清者接踵而至，改與不改，皆是難題。
問題分析
國有企業(yè)的弊端使得新董事長不僅需要改革的勇氣，而且需要改革的智慧，精心設(shè)計(jì)改革的策略，安排好改革利益受損者的相應(yīng)出路，盡量降低改革的阻力；在改革火候的掌握上，則應(yīng)在符合各種法律法規(guī)的情況下快刀暫亂麻，避免夜長夢多，改革死在半路。
咨詢處理
項(xiàng)目組進(jìn)駐后，主要做了以下工作：
步驟一：改革策略設(shè)計(jì)。經(jīng)過與董事長及部分骨干的商議，制定了表面上打草驚蛇、但實(shí)質(zhì)上驚而不打，待其麻痹后突然出手打個(gè)措手不及的策略。董事長在獲得集團(tuán)董事長對其即將進(jìn)行的改革總體上支持的情況下，逢公司大會必講改革，營造馬上要改的氣氛，但卻遲遲不退出改革具體方案，久而久之公司員工普遍認(rèn)為該董事長只是嘴上功夫，相關(guān)人員也不再出面說情了；
步驟二：秘密進(jìn)行改革方案設(shè)計(jì)。一是機(jī)構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計(jì)。為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，必然需要對公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，并選派得力的、執(zhí)行力強(qiáng)的干將，才能成就一番事業(yè)。項(xiàng)目組加班加點(diǎn)，制定出新的組織機(jī)構(gòu)方案，設(shè)計(jì)了各部門職責(zé)，編寫了部門職責(zé)和崗位說明書，經(jīng)過多輪溝通，獲得了董事長認(rèn)可；
步驟三：人員分流機(jī)制設(shè)計(jì)。按照新的組織架構(gòu)，與董事長一起考慮合適人選，秘密對擬選人的人員進(jìn)行談話，對于新機(jī)構(gòu)下失去中層職務(wù)的人員，設(shè)計(jì)出分流機(jī)制和內(nèi)退待遇，評估各方接受的可能性；
步驟四：改革方案推出。突然推出改革方案，履行企業(yè)內(nèi)部黨委討論表決、總經(jīng)理辦公會討論決定、工會代表通報(bào)表決等國企改革程序，成功實(shí)施了改革，任命了新干部。
咨詢效果
效果一：明確了公司的部門與崗位設(shè)計(jì)，提升了企業(yè)內(nèi)部管理水平。
效果二：通過有效的策略降低了改革的阻力，企業(yè)改革平穩(wěn)實(shí)施，一些淘汰的中層干部無奈申請內(nèi)退，一批新干將上臺，企業(yè)精神面貌為之一新，改革結(jié)束后項(xiàng)目組受到董事長極大贊揚(yáng)。
效果三：機(jī)構(gòu)和人事調(diào)整后，開始調(diào)整人員薪酬，加強(qiáng)績效考核，在此基礎(chǔ)的其他咨詢方案更容易實(shí)施。
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